1.跨越速運概況
1.1 跨越速運的誕生
2007年8月13日，這個熱辣的夏日，兩位順豐前高管與廣東的一位地產商達成一致，秉持著「天下武功唯快不破」的理念，在廣東深圳的城市一隅注冊成立了一個當時不知名的航空物流企業「跨越速運」。三位創始人中，一個擁有豐富的航空網絡搭建和運營經驗；一個對航空產品定位及模式有著清晰的認識，并有豐富的航空公司及貨運代理資源關系；另外一個擁有雄厚的資金實力，認為物流大有前途。
經過團隊成員的慎重思考，跨越最終確定朝著服務B2B的方向發展。只做企業客戶的做法，雖然獲取業務的門檻高，但定位精準，也為后續的高速發展奠定了基礎。就這樣，三位創始人開始帶領著不足二十人的隊伍奔波在各大機場、貨代和企業之間，搭建跨越的空地網絡，營銷自己的空運業務。
1.2 跨越速運現狀
經過10年的快速發展壯大，跨越速運已是一家以國內航空重貨運輸為主，并逐步進軍陸運物流的綜合性物流企業。目前，跨越在全國分布3000多家服務網點（小分撥），其網絡覆蓋全國32個省級行政區的500多個主要城市。
運力方面，跨越雖然沒有自己購買的貨機，但擁有11架貨運包機和1.5萬輛運輸車輛，組成了強大的中轉、配送能力。跨越目前推出了當天達、次日達、隔日達三款時效產品；全網第一家實行24小時不間斷取、派件的企業；擁有5萬名員工，保障其擁有日均30萬票的處理能力，以此實現「一諾定達」的目標，在業內擁有較高的口碑。
1.3 三步走發展戰略
在全國拓展的過程中，跨越具有清晰的戰略目標，分為三大步。2007年公司成立到2011年，公司主要進行航空網絡的布局，穩扎穩打地拓展業務范圍。其中，2008年開通華南的深圳、華東的上海、華北的北京三大機場的操作中心，覆蓋重點貨源區域。之后又開通寧波、南京、天津線路，并適時推出夜航包機服務，全面提升各區域的時效和服務。
第二階段，是2011年開始至2014年，主要注重IT系統的建設升級，全面完善內部系統，打通與航空系統與電信GPS系統對接，實現貨物的精準定位，提升運輸效率，降低異常。
第三階段，2014年之后，開始重點推進品牌推廣，進行全網業務銷售。同時推出品牌代言人，引起大量消費者的注意，成功塑造了跨越高時效的品牌特色。目前跨越同時運營陸運業務，作為高時效空運重貨的輔助，但仍以企業客戶為主，C端市場并未成為其重點進軍方向。
1.4 跨越速運的行業地位
跨越速運，是近幾年行業內公認的一匹黑馬。無論是快遞企業還是快運企業，都將跨越作為其未來可能的主要競爭對手，特別是主打高端市場的順豐、德邦和圓通B網。
目前，跨越的主營業務主要針對企業大客戶，服務的客戶群體逐漸從單一的電商平臺、品牌服裝領域擴展到電子電器、汽車制造、商務快件和生鮮配送領域，在有高時效配送需求的高價值產品鏈端，展開全面的競爭。
這匹行業黑馬在短短的幾年間，快速占領了高端重貨空運市場，并進軍陸運，做到了貨量日均萬噸，幾乎以倍數級的速度快速增長，成為僅次于順豐的航空速運標榜企業。
2.跨越怎樣切市場
2.1 B2B航空重貨市場
跨越速運切入的是B端空運市場。首先，可以避開規模龐大、時效迅速的順豐小件業務。其次，當時做B端的同行普遍缺乏專業性，市場上雖不缺錢，但缺少一個專業性強、品牌大的企業，能夠為企業客戶提供高時效的重貨航空運輸服務。而跨越正是抓住了這一點。
2.2 不接受散客
跨越的貨物一般在300-500kg左右，且不接收個人業務。因為時效問題，司機時間成本有限，必須在有限的時間內完成集貨，才能保證時效。所以，只有大客戶的貨源結構才能基本滿足裝載率與時效間的平衡。與之相比，做B端的同行則是重貨、輕貨、大小件都收，集貨時間被大大拉長，不符合高端客戶的時效要求。
客源上，跨越以制造商、貿易商等中高端的企業客戶為主，如汽車行業的一汽、比亞迪；電子行業的海爾、華為；服裝行業的唯品會等。這些客戶的貨值較高，利潤空間更廣。以華為為例：產品貨值6-9千元/kg，每票貨物重量300-500kg，每票貨值180-450萬左右。
2.3 核心競爭力：快
時效快是跨越擊敗同行的利器，跨省8小時，最快只要6小時。而8小時對于同行來說，可能只是一天的集貨時間。雖然跨省當日達并非跨越的核心業務，卻意義重大。
一方面，作為跨越的宣傳噱頭，在樹立品牌形象上起到了重要作用；另一方面，也證明了跨越在行業中的高度，其有能力建立一個高效、穩定的服務體系。
3.跨越為什么這么快
跨越實行全網直營模式，在運營打法上結合了3PL與網絡型快遞企業的優點，充分吸收3PL的業務獲取能力，再通過快速反應的接送貨機制和高時效的空運干線運輸網絡，打造跨越獨有的運營模式。
3.1 大客戶服務模式—「鐵三角」
跨越結合了3PL的基因，銷售人員專業性很強，不僅能拉客戶發貨，還能為客戶提供線路、定價、計劃等方面的專業服務。客戶發貨之后，由客服一對一地對接客戶走貨，負責貨物的全程跟蹤，并指揮運營團隊運輸；而運營端只需要接受指令，完成運輸任務即可。
在跨越內部體系中，這種以銷售、客服、運營組成的「鐵三角」，是其體系高效、穩定運轉的基礎，也是給大客戶優質體驗的保障。
3.2 前后端收派—直營模式
跨越的前后端都是自營的收、派網絡，沒有真正意義上的收貨門店，其網點只是車輛裝卸貨集散的場地。
一方面，可以依靠1.5萬輛自有運力，快速機動，以車代點，提高前端接貨及末端派送的效率。
另一方面，由于大客戶貨物重量較大，裝載率有保障，不需要建立龐大的網點群來收貨、集貨，節省了物流運轉的中間環節。相比于全網的快遞、快運企業的多次中轉，節省了一卸一裝的時間，提高了時效。跨越的當天達產品甚至不需要經過網點分撥，可直接送往機場配給點，僅有次日達和隔日達產品才會經過網點分撥。
3.3 空運干線—強力整合
干線運力方面，跨越速運具有非常強的整合能力。除了直接從航空公司拿下的11架全夜航包機外，還整合了全國非常多的航空貨代，并與航空公司系統打通，擁有很強的客機腹艙預訂能力，以此形成了強大的航空貨運網絡，滿足高時效的貨運需求。
跨越能做到當日達和次日達，主要是掌握了全國多數航空貨代的發貨時效節點，從中篩選出優質的、符合跨越貨運需求的貨代，以此構建路由時效，滿足業務需求。
雖然跨越的干線運輸與其他經營空運業務的企業沒有區別，都是通過包機及貨代訂艙，但是跨越主要服務于大客戶，有充足且相對穩定的貨量。因此，與航空公司或代理的議價能力較強。此外，相對充足的航空資源關系，使其擁有綠色通道、優先安檢裝機等特殊航空渠道，以此確保當日達業務的時效。
實際上，在跨越速運次日達、隔日達的業務中，有部分干線運輸并沒有走空運，而是利用了一些貨代的陸運快速直達專線走貨，即便是陸運，但時效和安全性完全滿足業務需求。
4.跨越的思考
4.1 精準的市場定位
跨越能夠快速打開市場，并展開陸運業務，截止目前日均貨量已達到萬噸，成為全網為數不多的日均萬噸俱樂部成員，這一切要歸功于精準的市場定位。
跨越在成立之初，行業的競爭已十分激烈，特別是在物流發達的廣東地區，各類企業如雨后春筍般起網，強敵環伺。為了避開眾多競爭者，跨越巧妙且精準地將業務定位在高端重貨空運，并只做B2B大客戶。
這就將行業進行了細分，準確地抓住高端大客戶的痛點，首先確立了領先優勢，占領行業先機，并快速一舉攻占B端重貨這塊市場。
4.2 超強的大客戶服務能力
跨越能夠快速地攻占市場，并享有行業內較高的客戶美譽度，與其超強的大客戶服務能力分不開。
在其獨創的「鐵三角」運營模式中，三方各司其職，市場部負責業務的拓展，擁有較高的權利，給客戶制定滿意的方案和價格；客服部一對一全程跟蹤，避免貨物異常；運營部門保障貨物的及時中轉、派送，相互配合，互不干擾。
這種「鐵三角」大客戶服務模式，為客戶提供了高水準的服務質量，也獲得了客戶的信任，跨越因此能夠拿下充足且穩定的貨量，保障其網絡的平穩運營，并快速擴大市場份額。
4.3 網絡下沉能力不足
由于跨域主打時效，受其干線運輸是空運的限制，導致了其網絡布局必須依照機場來規劃，多數分撥中心就近安置在機場周邊。
就目前來看，其網絡只覆蓋了全國重點的城市，并沒有形成較強的網絡下沉能力，部分縣市級的城市并不能滿足其高時效的需求，也就無法覆蓋。
這種覆蓋全國重點城市的全網，對跨域業務范圍的擴張及多重業務的開展帶來了極大的限制，比如C端業務。當前的運營模式和網絡覆蓋，是很難支撐其拓展個人業務的，若要試運營必然要投入大量的成本。
4.4 中低端產品性價比略低
當前，跨越速運除了高端的空運業務外，還開展了陸運業務，這也是其日均貨量突破萬噸的重要原因。根據跨越陸運在市場上的表現來看，全網時效2-4天，重點線路上與擁有同級別產品的安能、百世等企業相比略差。
跨越提供免費的接送貨、包裝、簽回單等服務，以及其末端直營的收派模式，保證了服務質量，為其時效保障上挽回一些分數。目前行業內更看重運輸時效的情況下，綜合來看，跨越的陸運產品性價比略低，但還有提升的空間，市場競爭力依然很強。
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