為了實現對訂單的快速反應和及時發貨，森馬電商對物流網絡進行了不斷調整和優化，形成“全國總倉+前置分倉”模式；同時，持續改進物流中心內部系統，采用適合的自動化物流系統，優化流程與管理，來提高物流作業效率，提升客戶滿意度。2012年，浙江森馬電子商務有限公司（以下簡稱“森馬電商”）肩負著“清理線下銷售庫存”的使命登上舞臺，與同行業相比，盡管并不占市場先機，但憑借其多年線下經營積累起來的品牌效應迅速贏得了一大批忠實消費者，其定位也從以消化庫存為主發展為銷售新品為主，并形成以“森馬”為核心品牌的成人裝系列和以“巴拉巴拉”品牌為主的童裝系列兩大產品線，共涵蓋十多個品牌。短短5年時間，森馬電商銷售額翻了幾番，從最開始的2億元激增至2017年的50多億元，2017“雙11”更是創下8.2億元的單日銷售額記錄。 公司業務規模的迅速擴大，無疑意味著訂單量的快速增長。與此同時，全渠道銷售模式也對物流提出了更快、更準、更好的要求。為了實現對訂單的快速反應和及時發貨，森馬電商對物流網絡進行了不斷調整和優化，形成“全國總倉+前置分倉”模式；同時，持續改進物流中心內部系統，采用適合的自動化物流系統，優化流程與管理，來提高物流作業效率，提升客戶滿意度。在本專題中，浙江森馬電子商務有限公司物流總監胡宏峰結合近20年的物流管理經驗對此進行了詳細的分享。
浙江森馬電子商務有限公司物流總監胡宏峰
記者：在您看來，服裝物流有何特殊性？隨著電子商務的發展和新零售時代的到來，服裝物流面臨哪些沖擊和新的需求？對物流中心網絡化布局和物流中心的智能化需求是怎樣的？ 胡宏峰：服裝是一類具有鮮明特點的商品，例如款式多、購買批量小，銷售周期短、季節性強，顏色、尺碼、面料等屬性豐富，退貨比例高等。這些特點決定了服裝物流的特殊性與管理難度相對較大。主要體現在以下幾個方面： 一是物流管理對象紛繁復雜，包括原料、半成品、成品、配件等，管理要求各有不同，如部分高檔服裝需要懸掛存儲，管理復雜度加大。 二是商品屬性為非標品，有款式、顏色、尺碼等區分，一年涉及至少四個季節多個批次的產品上新、下架，難以在短時間內實現大批量生產。同時，不同區域、不同時段對服裝的需求不同，無法進行簡單的分倉存放。 三是物流時效要求高。服裝作為快消品的一類，只有極短的銷售周期，因此也被稱為“快時尚”產品。這就意味著給物流留的時間短，產品從生產到入庫、質檢、出貨等所有作業環節都必須在短時間內完成。 四是逆向物流處理難度大，作業涉及退貨商品整理、分類、熨燙、掛標、再包裝等多個流程。 五是銷售淡旺季高峰和低谷的作業量波動劇烈，作業峰值往往是日常作業量的數倍。 除了以上諸多服裝物流本身的特殊性，在新的市場環境中，服裝物流還面臨更快、更準、更好的需求。更快指的是從收貨到退貨等一系列流程的處理速度得到進一步提升；更準則是指電商如何精準地匹配海量C端客戶；更好無疑是更好地滿足B端及C端客戶的不同需求，提升服務滿意度。 顯然，傳統的期貨制和大批發模式的物流很難滿足新的物流需求。新的商業環境下要求物流網絡必須覆蓋更廣，響應更快，同時能滿足多種任務和作業模式的需求。 記者：為了適應新的市場需求和變化，同時與公司發展規模相適應，森馬電商在物流網絡規劃與建設方面的歷程是怎樣的？主要考慮了哪些因素？ 胡宏峰：為了契合市場需求，提升服務體驗，我們一直在不斷地探索和創新物流模式。總結來看，森馬電商的物流建設主要經歷了兩大重要階段。 全外包階段。即2012年森馬電商成立之初，由于業務體量較小，沒有形成規模優勢；同時欠缺電商物流運營經驗，加之客戶要求相對較低，所有物流作業均外包給第三方來完成。 全自營階段。隨著公司銷售規模的擴大，作業量隨之增加，客戶服務體驗要求也變得越來越高，外包物流難以滿足。而當時外包成本高，能支撐的作業量小，且作業服務質量較低，特別是在大促期間，常常產生差錯。因此，從2012年4月開始，森馬電商開始將物流整體收回自營，從2012年到2017年，銷售額從2.5億增長到了50億以上的規模，基本上是自營團隊在支撐。 具體到物流網絡模式方面，根據銷售規模和訂單量的不同，森馬電商主要經歷了兩個階段：從“一倉發全國”模式發展到“全國總倉+前置分倉”模式。 2016年之前，森馬電商的銷售額和訂單量還不算太大，一倉發全國模式基本上可以滿足客戶的需求。但是到2016年，當森馬電商銷售額超過30億元時，我們開始意識到，一倉發全國模式的局限性和即將面臨的挑戰。首先，將很難支撐森馬電商日益增長的巨大訂單量；其次，體量很大的單一物流倉庫也很難找到；第三，需要倉庫當地大量的人員和快遞資源進行輔助匹配，物流時效也會隨之降低。森馬電商綜合分析以上因素后，開始思考如何化整為零，分散壓力。 但是正如前面提到的，服裝作為非標品具有其特殊性，不能像化妝品、食品、商超日用品等商品那樣進行簡單的多倉布局，或者交由第三方運營的“云倉”。最終，森馬電商通過結合自身產品特點、訂單情況、以及成本角度進行了多次深度分析和論證，最終找到了合適的分倉方式，即“全國總倉+前置分倉”模式，并結合分倉外包。
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