貝貝網是個什么平臺？貝貝電商平臺特點解析

“專注or多元化”雖是個已被討論過無數遍的老話題，但讓張良倫來講還是可以期待，因為他9年的創業史就是在專注和多元化中實踐迭代，其所創辦的貝貝集團就是最切題的商業案例之一。 張良倫2009年大學畢業后就進了阿里做產品經理，但只待了2年便離職出來創業。他的第一個項目是2011年8月做的米折網，是一個返利導購平臺，借助在阿里的經驗和資源曾做到40億元的交易額，但意識到天花板后，果斷帶著團隊在2014年創辦了貝貝網。 貝貝網最初的定位是母嬰電商平臺，得益于移動電商的流量紅利，3年就做到了垂直賽道的第一名，年交易額高達百億元。之后，張良倫孵化出貝店這個與貝貝網模式完全不同的一個社交電商平臺，也就是俗稱的微商。 如今，張良倫還做了自有品牌，近一步涉足產業鏈的上下游。按照他的話說，貝貝最瘋狂的時候同時并行了4、5個業務。 因此，有人說張良倫是追風者，哪里有風口就往哪里去；也有人說，他是個務實者，善于把握大勢，看到趨勢毫不猶豫，不在一棵樹上吊死……而他自己對此的解釋是什么呢？ 下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽張良倫是怎么說的： “創業要專注，還是多元化？”這是個老生常談的話題，幾乎所有創業者都會面臨的一個現實選擇。如果放在兩年前，讓我分享這個話題我會覺得特別沒意思，覺得只要效果好，不用管它專注還是多元。 但是今天再來談這個話題，心境完全不一樣了，尤其是對連續創業者來說，專注和多元化已經不是想象中那么簡單就可以抉擇的了，反而變成了一個深奧的“玄學”。我就是一個典型的連續創業者，貝貝從最早的母嬰平臺起步，后來還做了社交電商、自有品牌，嘗試了很多產品和商業模式，在這個問題上有一定的經驗教訓，希望能給大家帶來一點思考。 1.老業務遇到瓶頸是否一定要轉型 狹義上來說創業公司的多元化遠遠還談不上“戰略、版塊”，更多時候就是純粹的多業務經營。所以，專注還是多元化的困惑一般會出現在兩種場景之下：一是老業務遭遇瓶頸；二是看到新商業機會。 先說老業務遭遇瓶頸。專注和多元化的問題其實在這時就變成了，當老業務遇到瓶頸的時候，到底是繼續堅持還是趕快轉型？如果堅持專注的話是不是要死磕？哪怕遇到問題也不放棄、不拋棄？如果是無法解決的賽道問題，且一定周期內也無法破局的話，那轉型又要做什么？ 其次是發現了新的商業機會。具體來說就是，公司當前業務做得很好，但是忽然獲得了某個新的商業機會，這時要不要做？我認為，你要先謹慎判斷：這是個真機會還是個無知者帶著無畏眼光看到的“真”機會？此外，如果新的商業機會確實很好，那你依然要考慮到公司當下的組織能力和資金是否能夠連續地支撐你抓住這個商業機會，不要貿然行動，被可能的機會迷惑。 以上是絕大多數創業者都會遇到的兩個典型場景，你必然會面臨：到底是進入新業務進行多元化拓展，還是堅守專注原有業務的糾結之中。這些問題一定要想清楚之后再做決定，因為這時候的決定可能關乎企業的生死。 2.我的轉型案例 以我自己為例。我的第一個創業項目是返利導購平臺——米折，它的雛形是我在阿里做產品經理時閑暇時間做的一個個人網站。2011年，我正式離開阿里出來創業，米折從一開始就是一個純粹的生意，因為淘寶整個導購行業發展迅猛，米折的發展也就很順利。 2013年，米折幾十人的團隊一年就實現了40億元左右的交易額。但當年年底，業務忽然遇到了一些瓶頸，第二年（2014年）我們被迫做了一次多元化轉型——原有業務照常進行的同時，我帶團隊出來做了新公司——貝貝。后來為了專心做貝貝，我們關了米折，但返利導購這個行業依舊還在。 某種角度來看，米折的誕生、發展和結束，偶然性因素更大，更像一個懵懂的初出茅廬的啟蒙型創業者，只是單純地看到然后就做了，沒想過要做多大的事業，也談不上有什么戰略層面的謀劃。 2017年，成立3年的貝貝在母嬰電商賽道里成為了第一名，一年約100億元左右的交易額。這個成績不僅給公司帶來了不錯的現金流，還給了我們想要進軍更多領域的信心。于是，我在公司內部大張旗鼓地搞起了事業部，包括后面做起來了的貝店，以及一些不太成功的業務。 到今年，3年過去了，我們孵化的項目有得有失，但又總覺得沒有做的很大。從米折到貝貝，如果當時我不轉型，可能業務還是當年的樣子，因為沒有能力打破行業的天花板，所以現實的選擇多元化會更好一些。 但2020年，因為疫情等因素的影響，我在歸攏集團的業務體系，回到一個公司、一個團隊、一個目標的軌道上，在保留少數事業部的同時更專注地在一個賽道上追求一個目標。現在的我會覺得，當年自己在追求一種不切實際的理想型戰略和組織，所以此刻更想專注一些。 3.公司早期唯有專注才能立足 根據企業生命周期與第二曲線的理論框架來看，一家企業一定會經歷生命周期。如果你不提前布局新的業務，公司可能就會由于業務的生命周期結束而導致組織的生命周期遇到挑戰。 每家企業因為所處的生命周期階段不同，專注還是多元化也就自然要因“人”而異。如果企業憑借“一招鮮”就能一條道走到底，那是創業者的幸運，但是有條件的情況下，要去管理我們的風險，不能一味地去追求運氣。 我個人認為，很多創業公司早期所面對的問題，本質上是創始人和大公司經理人的PK。CEO和創始團隊是創業的核心競爭力，因為人才和資源的匱乏，可能 all in 都不一定能贏下競爭，所以不宜分散精力。因此，公司早期想做多個業務是不切實際的，必須專注，方能立足。 4.多元化是大公司的“宿命” 相比之下，超級公司應該致力于多元化，因為單一業務往往無法支撐一個復雜的生態系統。 曾鳴教授說過，從商業的點到線到面到體，其實最終的是體，就是生態。這意味著單一業務是非常難支撐一個復雜的生態系統，進而形成一個系統性的壁壘。不論是國外的FAANG，還是國內的BAT、TMD都是如此。 線下公司相對專注，其實很多在做縱向多元化，而線上公司更多是在做橫向多元化。因為互聯網公司是做流量生意的，擁有巨大的流量入口，又有能力靠其他業務變現，那么這家公司的變現效率會更高；從變現效率來講，變現價值可能就靠單一的業務變現。但如果有大量的流量入口，就可以通過流量導流在其他業務上實現更多的變現。 很多線下公司未必要像互聯網公司那么極致地做多元化，海天醬油可以只做調味品，貴州茅臺也可以只做白酒，但是從新經濟的角度去看，最終超級公司絕大多數都是要實現多元化。 1.主業沒天花板還是要盡量專注 前面提到，當企業的主業遭遇瓶頸或是發現了新的商業機會則可以考慮開啟多元化。與之相反，如果企業的主業沒有問題，在面對專注和多元化的時候要如何選擇？這個時候要著重考慮兩個因素： 一是組織效率。如果主業沒有遇到天花板，我認為中型企業要盡可能專注，因為你的資源、團隊都屬于中間狀態。在運營一個團隊、一個目標時，CEO和核心團隊能聚焦，組織效率就會非常高。 而采取多元化策略，使用事業部機制時，要采取職能化中臺管理，即便崗位之間存在一定的競爭或者重復都是可以接受的：如果大家同向，就要形成切身利益的相關性；如果反向，恰恰還可以激發組織的智慧，讓組織的效率更高。 二是資源效率。主業沒有遇到天花板時，隨著生產資源不斷地投入，大概率主業是可以獲得更高收益的。所以，從投入產出的角度看，通過持續加固規模的壁壘，企業的資源效率會更高。 2.主業遇賽道危機要盡早轉型 即便公司的主業遇到危機，也要分情況而定，如果面對賽道危機，我的建議是能轉型盡量早轉型，因為有很多因素會逼迫著你必須這樣做： 比如時間成本。每個創業者眼里都有無數機會，但真正適合你的機會和值得你馬上干的事情并沒有那么多。從時間上看，機會不會立馬出現，發現機會本身就需要時間，驗證并抓住機會也需要時間，布局更需要時間。更關鍵的是，巨大的適合自己的機會少之又少。 另一個是組織慣性和信念不足。任何一家企業在轉型過程中遇到的最大挑戰往往來自組織慣性和信念不足。組織內的信念不足會產生不相信，不相信就不會ALL-IN，不ALL-IN團隊就做不出來，越做不出來就越不相信轉型的方向。 我個人的看法是，當企業遇到賽道危機選擇轉型時，CEO最好親自上，因為你的信念會在一開始支撐你的行動，而如果直接交給下面去做，持有懷疑態度的團隊去做新業務是很容易失敗的。 員工和CEO的思維方式是不一樣的。作為企業一把手，往往是“因為相信，所以看見”——因為你預見和相信了某個趨勢，然后全力以赴才把趨勢變成了可看見的現實。 但對公司員工來說，更多人是“因為看見，所以相信”。一開始半信半疑，看見業績在漲，然后相信了。業績不斷上漲時，你會發現企業的組織能力特別好，員工都很自信；而當規模開始下降，你或許會發現自己的組織能力不過如此，部分員工開始人浮于事、陸續離職。 3.在同一賽道內多元化 企業進入一條新的賽道，對很多人來說難度很大。但如果在企業選擇多元化方向時，新、老業務都在同一個賽道里，讓老業務帶動新業務去成功，這就比較理想。如果新業務成功，還有利于加固老業務的壁壘，實現協同多元化，這就是最好的。而且在某種程度上，協同多元化也是專注。 如果你認為“一開始做什么，以后就一直要做什么，做一輩子”，這是一種狹義的專注。企業在起步階段，由于格局、眼界、資源都是有限的，你只能選擇“專注局部”；當你有能力重新選擇時，你完全可以選擇更大的格局來做。 而廣義的專注不是脫離主業的多元化，比如海天醬油除了醬油，還做了醋、料酒和其他調味品；海底撈除了開火鍋店，還賣自己的火鍋底料；美團除了團購，還做了外賣、酒店等等其他業務。 在我看來，它們是廣義的專注，新業務是基于老業務的衍生和拓展，新業務成功的同時還增強了老業務的壁壘。 4.多元化價值是形成抗周期的系統性生態 多元化的價值在于第二曲線的抗周期管理，因為你的第一曲線（業務）可能會遇到瓶頸。借用曾鳴教授點線面體的邏輯，多元化有機會幫你更好地建立從點、線到面、體的系統性價值，創造一個系統性的壁壘。 創業往往是因為看到一個痛點，為了滿足這個需求去做了個業務。但如果你只是滿足了需求，沒有再往下形成一種解決方案，完成由點到線的層面，那就很容易被別人替代；當你實現了從點到線，可以提供解決方案時，你需要再往下參與產業鏈里面的某一環，形成一套具有獨特價值的閉環，完成由線到面。 最后，你需要嘗試產業鏈里更多的關聯性業務，進而打造很多獨特價值的閉環，形成一個自造血、自循環、自生長的生態系統。阿里或者騰訊的業務生態是我們所有人憧憬的，其實這樣的生態不是一蹴而就的，是通過很多關聯性的業務和系統性的壁壘一步步完成的。 如果要進行多元化的業務，你最好有一個可以不斷產生現金流和利潤的奶牛型主業，然后靠主業去推動橫向或者縱向的關聯性成長型業務和孵化型業務。橫向多元化一般指人群或者需求多元化的滿足，而縱向多元化往往是向產業上下游的一個縱深。 一個優秀的奶牛型主業對于新業務的幫助是極大的，也可以為新業務的成功打下基礎。但如果公司的主業極其燒錢，甚至岌岌可危、充滿不確定性，也沒有壁壘，這時你就需要控制關于多元化的業務嘗試。 在多元化的過程中，新興企業最關心的是，如何在做大做強過程中做好多元化。我認為要把握好以下三點： 1.要把握好天時、地利、人和 ——“天時”就是指多元化的時機。我認為，創業者要從企業階段、主業現狀和資金團隊三個方面來判斷是否有天時： a.企業的階段是早期還是中后期？ b.企業主業的現狀是蒸蒸日上還是遇到了天花板？ c.企業的資金和團隊，奶牛型主業是否穩定？因為新業務拓展過程中，最怕的是主業生變，后方失火，特別是核心團隊的離職，對于主業的打擊是致命性的。 ——“地利”是指賽道，多元化盡量不切換賽道。在我看來，地利本質上是個賽道問題。在多元化的過程中，一把手要有定力，專注同一賽道新業務的成功率是遠高于進入新賽道的新業務。不管國內還是國外的巨頭公司，如果不是通過并購的方式進入一個新賽道，成功率也有限。 所以，如果企業的賽道沒有問題，就盡量不要隨意切換賽道，因為你在賽道中積累的商業認知、資源和組織能力是可以被連續性復用的。 ——“人和”指的是多元化的組織支撐。一個企業組織要想更好地支撐多元化業務發展要注意以下幾個方面： a.有沒有帶頭人。對創業公司來講，需要具備一套平日里借事修人的機制去發現并且訓練業務的一把手。 b.搭建協同的中臺。建設一個協同的中臺和相對自主的前臺組織，在做新業務時，可以以最快的速度調配業務人員。 c.擁抱變化的組織文化。不斷嘗試新業務、擁抱變化是一種組織文化。如果企業沒有這個文化，那么新業務的團隊會非常不適應。沒有相應的人才梯隊支持，也會缺少精益創業的傳統和相應的方法論。 只有滿足以上三個點的“人和”，才能支撐起企業的多元化目標。 2.從職能一把手中訓練業務一把手 企業的多元化之路，最終大概率會形成大中臺、小前臺的組織結構。對于新經濟的公司，如果員工在產品和運營方面都很強，基本上有機會去做業務的一把手。人才的產生，要從原有職能性一把手的借事修人的訓練中去進行儲備。 對于千人左右的中型企業，職能型的組織結構和事業部的組織結構做協同是一個很有學問的東西，很多職能是可以放到事業部的，但有些不能，要具體情況具體討論。 3.搭建組織共同體 當企業協同好組織、人才和戰略，最后形成的是一個共同體，“使命、利益、成長”三者缺一不可。 使命共同體就是由使命、愿景、價值觀形成的一個共識，存在于企業和人才之間，是一整套的企業文化；利益共同體則是關系到如何設置一個好的股權結構、合伙人機制和利益分配機制；成長共同體是創建一個持續成長的永不掉隊的學習型組織。 成長共同體是絕大多數公司會遇到的問題，特別當合伙人不止一個的時候，可能1年、2年還看不出來，但是5年后就會很明顯，而且大家的認知也有可能會斷層。最好的應對方法是在成長的過程中能完成相應的訓練，構建能力成長模型、能力成長體系，然后讓大家一起成長，打破個人的瓶頸。 企業要搭建內部的學習型組織也并非易事，因為每個人要認識到自己的不足也是很難的，只有當認知升級之后才有可能知道自己的不足在哪里。所以除了內部建設，還要借助外部的力量，多見見外面的大山大河，才知道這個世界的多姿多彩，才能意識到自己的提升空間。 最后總結一下：一家企業不管是專注還是多元化，其實都是服務于每個階段更好的系統性成功。小型公司需要專注，專注有專注的心法；中型企業要從專注邁向多元化的過程中去把握天時、地利、人和；而大型公司面臨的問題不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。