“產品延伸”陷阱
如果要寫過去十年的營銷史，其中最為重要的動向非產品延伸莫屬。所謂產品延伸，就是把一個現成產品的名字用不一頂新產品上。（這就是“搭便車”陷阱的最終結果。）有了“日晷（Dial）”牌肥皂，隨后就有“日晷”牌除味劑。有了“救星（Life Savers）”牌糖果，接著又出來“救星”牌口香糖。
“舒清”牌衛生紙之后便是“舒潔”牌紙巾。
產品延伸橫掃了整個廣告和營銷行業，就像當年謝爾曼將軍（William T Sherman, 美國內戰時期著名北軍將領，屢建戰功——譯注）橫掃佐治亞州那樣。而且這里有一些非常充分的理由。
道理都在產品延伸這一邊：經濟學觀點支持它，商家接受它，消費者也接受它，它能降低廣告成本、增加收入、提高公司的形象。
由內而外的思維方式
正如我們說過的那樣，道理都在產品延伸那一邊。但不幸的是，真理卻不在那一邊。
產品延伸有什么不對的？這純粹是明確而又固執的由內而外式思維的結果，大體可以描
述如下：，
“我們生產的‘日晷’牌肥皂是市場上銷量最大的洗衣皂。顧客一看到‘日曇’牌除味皂就知道它是了不起的‘日晷’牌肥皂的生產商制造的。“
“此外，”關鍵就在這句話上，“‘日晷’是一種去味肥皂。顧客會期待我們生產一種優質的腋下除味皂。”總之，“日子’牌肥皂的顧客會購買“日身”牌除味皂的。
但是請注意，如果產品延伸的是同一類別，整個推理是如何發生變化的。
拜耳公司（Bayer）“發明”了阿司匹林，并且多年來一直在銷售這種領先品牌的止痛藥。但是，該公司的人不會不注意到“泰諾”在采用“反阿司匹林”戰略方面所取得的進展。
于是，拜耳公司推出了一種對乙酸氨基酚產品，名叫“不合阿司匹林的拜耳止痛藥”。這時，過去購買“泰諾”和其他對乙酸氨基酚類產品的人也許就回頭買“拜耳”，因為它是頭痛藥里的領先品牌。
可是，這兩種戰略都不管用。
“日晷”仍然擁有龐大的肥皂市場份額，它的除味皂份額卻非常小。
拜耳公司的不含阿司林產品在對乙酰氨基酚藥品市場上的份額也是微乎其微，微不足道。
由外而內的思維方式
我們不妨從預期客戶的角度看一下產品延伸，對這個問題進行逆向思考。
“日晷”和“拜耳”在預期客戶的頭腦里都擁有鞏固的地位。
可是，在人們頭腦里擁有地位意味著什么？意味著某個品牌名稱變成了通用名稱的替代物或代名詞。
“來一瓶可樂。”
“拜耳放在哪兒？”
“把‘日晷’遞給我。”
地位越鞏固，這種替代現象往往就發生得越加頻繁。有些品牌的地位已經強大到了變成通用名詞的地步，如：玻璃纖維、福米加（Formica，一種塑料貼面板的商標名——譯注）、者矚（Jello，一種果凍的商標一一譯注）、舒潔、邦迪（Band－－Aid）桑卡（Sanka），當然，“通用”品牌名稱就比較玄，必須小心為之，以免“山姆大叔”把你的東西給沒收了。
從傳播的角度看，通用性品牌名稱非常有效，可以一舉兩得。你一旦有了通用性品牌名稱，就可以不去考慮品牌，只需宣傳該產品類別就夠了。
“咖啡能便你保持清醒？那就請喝‘桑卡’牌，”（你從中可以看到律師的重大影響。如果沒有多余的“牌”這個子，主題還能更加突出。）
“給你的家人吃低熱量的嗜喱，別再吃蛋糕或餡餅了。”
從預期客戶的角度來看，產品延伸不利于通用品牌名稱，它使這類品牌在人們頭腦里的清晰印象變得模糊，使得顧客想要阿司匹林的時候不能再用“拜耳”來替代，想買肥皂時也不只提“日晷”了。
從某種意義上說，產品延伸使預期客戶認識到，“拜耳”實際上只是一個品牌名稱而已，產品延伸摧毀了“拜耳”在人們心目中的高級阿司匹林的地位，同樣也摧毀了人們把“日晷”看作是除味皂，而不僅僅是一種除味肥皂的品牌名稱的印象。
“JC彭尼”與“長命”
實際上打人人們頭腦的根本不是產品，而是該產品的“名字”，預期客戶就是用這個名字與產品特征掛上鉤的。
因此，如果某種汽車蓄電池名叫“長命（Diehard）”，而且西爾斯百貨商店（seas）說它能維持48個小時時，你便有了一個鉤子（“長命”）把“維持時間長”這個特點掛在上面。
不過，如果蓄電池的名字叫JC彭尼（J C Penny），而且零售商說它從不需要加水，你會有一個非常弱的鉤子（“JCPenny”）來掛這個特點。（且不提公司名與產品名相混的問題。）
具體而言，名字就像刀尖，它能開啟人的頭腦，引人信息。產品有了合適的名字，就能填補空當，并且在那兒長駐。
所以說，為什么JC彭尼公司要叫它勺C彭尼”牌電池呢？也許還有其他像“長命”這樣能不勝而走的詞可供選用。
你如果采用“由內而外”思維方式，就很容易看出其中的道理。“我們公司叫JCPenny，受到各種各樣買主的高度尊重，其中包括蓄電池的買主。我們要把公司的名字用在該產品上，這樣就能使所有人一看就知道它是誰生產的，明白它是特別出色的產品。”
下一句最關鍵：“電池上用了JCPenny這個名字，預期客戶就知道上哪兒去買它了。”
“好主意。”于是，又一個合情合理的由內而外式決策誕生了。
可是，如果情況發生變化，預期客戶的大腦換了種思維方式，從產品的角度想問題，這個名字就沒有任何意義了。
在品牌選擇方面（即在預期客戶頭腦里的蓄電池階梯上），“長命”位于最頂層，而JCPenny卻低了好幾層。這一現象應該不足為怪。
像JCPenny這樣的大型零售商不是也銷售大量的蓄電池嗎？當然。不過，正如人人都知道的那樣，許多名字起得不好的產品盡管也銷得不錯，卻不是因為它的名字的緣故。
另一方面，預期客戶不是也很難記住“長命”電池只能在西爾斯商店買到嗎？是的，這是西爾斯的問題，而且不是每個想買“長命”電池的人都能想到這一點的。不過，最好還是先在預期客戶頭腦里占據一個位置，然后再考慮如何解決零售方面的問題。
在定位過程中，走兩點之間最短的捷徑未必就是最好的戰略。現成的名字并不總是好名字。
由內而外的思維方式是通往成功的最大障礙。由外而內的思維方式則是最有神益的。
兩種方法看名字
消費者和制造商看問題的方式完全不同。
在亞特蘭大人的眼里，可口可樂不是一種軟飲料，你信不信？對制造商來說，‘可口可樂”是一家公司、一個品牌名稱、一個機構和一個適臺去工作的地方。
對消費者來說，“可口可樂”卻是一種帶甜味、加二氧化碳的褐色飲料。倒在杯子里的東西叫做C。he，而不是由一家名叫可口可樂的公司制造的可樂類飲料。
裝在阿司匹林瓶子里的那些藥品叫“拜耳”。（當然，公司的名字叫斯特林制藥公司（stew sue），不叫“拜耳”。所以，從道理上講，不含阿司匹林的拜耳只能叫“不含阿司匹林的斯特林”。）
通用性品牌名稱的長處在于它與產品本身密切相關的一致性。在消費者的頭腦里，“拜耳”就是阿司匹林，其他阿司匹林品牌都成了“拜耳的翻版”。
可口可樂的那句著名口號“真東西”利用的就是這一點，即預期客戶往往把第一個進人其頭腦的產品放在顯要的位置上，仿效產品的質量再好也不如原創品牌。
如果買不到可口可樂、舒潔或拜耳，或者其他品牌價格要便宜得多，預期客戶也許會買別的品牌。但是，“拜耳”等品牌依然在他們頭腦里占據著穩固的地位。
但要注意的是，同一個顧客在被要求買一種叫做“不含阿巨司匹林的拜耳”的產品時會出現什么情況。如果‘拜耳”是一種阿司匹林，它怎么會又不含阿司匹林呢？
“拜耳”牌緩釋阿司匹林、“拜耳’牌抗凝血感冒片、“拜耳”牌不合阿司匹林止痛片，每一種“拜耳”系列的產品延伸都在削弱該品牌的阿司匹林地位。
正如你可能會預料到的那樣，“拜耳”的止痛藥市場上的份額在逐年下降。
蛋白質21是什么？
“蛋白質ZI（Protein 21）”牌香波也許就是“產品延伸”陷阱的一個典型例子。
1970年，門南公司（Mennen）推出了一種名叫“蛋白質21”的香波一護發素M合一產品，該產品很快就在香波市場上奪走了13％的份額。
接著．門南公司經不住產品延伸的誘惑，不久便推出了“蛋白質2廣牌常規和特殊配方的定型水，分有香味和無香味兩種，還有“蛋白質21”牌護發素（兩種配方）和“蛋白質21”牌香水。為了不讓你記住往頭發上抹的是什么東西，］’J南公司還銷售專供男士使用的“蛋白質29”。
難怪“蛋白質21”在香波市場上的份額從13％跌到了2％，而且注定還會繼續跌下去。
雖然聽上去不可思議，但是產品延伸思想至今還在包裝食品行業里大行其道。
“斯各特”是什么？
再以“斯各特（Scott，中國內地也有把它譯作“舒潔”的——譯注）”在紙產品中的地位為例。在銷售額達數十億計的紙巾、紙尿布、紙餐巾和其他紙制消費品市場里，“斯各特”稱得上是龍頭老大。但是，當年它在自以為強大的領域里實際上卻很弱小。
“斯各特”紙巾、“斯各特”衛生紙、“斯各特”紙面巾、“斯各特”紙餐巾、甚至“斯各特”紙尿布，所有這些名字都削弱了“斯各特”的基礎。用“斯各特”這個名字的產品越多，它對廣大消費者的意義就越小。
以“斯各特”衛生紙為例，它原本是衛生紙市場上的頭號品牌。后來，寶潔公司推出了“惠普爾先生（Mr. Whipple）”和其他品牌的衛生紙。如今，“斯各特”衛生紙落到了“洽敏（Charmin）”的后面；你可以料想，“斯各特”系列的其他產品隨時也會垮掉。
在“斯各特”案例中，所占市場份額大并不意味著公司就擁有領先地位。更重要的是在人們頭腦里占據的份額要大。家庭主婦在購物單上寫上“恰敏、舒潔、Bounty和幫寶氏（Pampers）”這幾個字，我們就能確切地知道她打算買什么產品、而“斯各特”在購物單上不代表任何東西。
現有的那些品牌名稱也管不了多少用。例如，哪個牌子是專門用來擦鼻子的，是“斯各特”紙面巾還是“斯各特”衛生紙。
從定位的角度看，“斯各特”這個名字只存在于忘卻之鄉，而不是被安放在任何產品階梯上。
斯各特公司已經開始認識到了自己在經營之道上的失誤。它推出的一個新品牌“萬歲（Viva）”紙巾銷路極好，一稀買廠衛生間擦手紙也一樣好銷。
“救星”是什么？
“救星’牌口香糖也是一個產品延伸的失敗案例。可以這么說，它還在咬緊牙關堅持著。
在這個案例中，產品延伸還是振振有辭。
救星公司的執行副總裁在《紐約時報》的一篇文章中為這一戰略辯解說：
“我堅信，把有分量的現成名字轉用在一項具有類似特點的新產品上，這是一個提高成功率的好辦法。”
接著，他又介紹了“救星”牌糖果的特點：“我們與消費者的對話表明，‘救星’這個品牌名稱傳遞的意思不僅是中間帶個圈的糖果，它還意味著好滋味、超值享受和可靠的質量。”。
不全是如此。如果你問“什么品牌意味著好滋味、超值享受和可靠的質量？”有多少人會說“是‘救星’。”沒人會這樣說。
那么，如果你問“中間帶個圈的糖果叫什么名字？”
大多數人會說：“叫‘救星’。”
那么，產品延伸的結果又如何？“救星”牌口香糖的市場份額從來沒有超過一位數。它屬于那些你如今再也見不到的品牌之一，因為它在1978年就悄然失蹤了。
過去，電視上的商業廣告總是說：“這糖真好吃，可是中間的那個圈到哪兒去了？”
當然，那個圈根本不在糖里，而是在營銷戰略里。
具有諷刺意味的是，救星有限公司在口香糖方面也取得了巨大成功，那是在泡泡糖領域。
不過，它不叫“救星”牌泡泡糖。
它叫“寶寶樂（Bubble Yum）”，是第一個軟質泡泡糖品牌。（成為第一的優勢加上不使用產品延伸名稱的優勢。）
“寶寶樂”是一次壓倒性成功，其銷量早已超過了“救星”牌糖果。
“寶寶樂”不僅成了銷量最大的泡泡糖品牌，還有可能成為所有類型的口香糖當中銷量最大的品牌。
什么是“埃弗雷迪”？
許多公司發現，每當它們的船只受到新技術的搖撼時，面前總是風起浪涌。
過去，在電池主要用在手電筒里的年月里，埃弗雷迪公司（Eveready）主宰著電池市場。后來出現了半導體和與之相關的眾多產品，如磁帶錄音機和功能更強的收音機等，使用時間更長的堿性電池自然也就應運而生了。
馬洛里公司（P R Mallory）發現這個機會后，推出了黑、金兩色外殼特征鮮明的“超霸（Duracell）”牌堿性電池。
聯合碳化物公司（Union Carbide）的人對使用新名字的主意嗤之以鼻，他們說：“我們已經有了電池業里最好的名字了。”
不對、如今，超霸電池的銷量超過了埃弗雷迪公司生產的堿性強力電池了。為了與超霸的成功戰略決一高低，埃弗雷迪公司顯然認為他們只能仿效“超繳”的黑、金兩色圖案，同時在外殼上把“堿性強力電池”這幾個字放在比“埃弗雷迪”商標更加突出的位置上。
超霸電池外殼上只用粗體字突出了“超霸”的字樣，無須再說“堿性強力電池”，因為“超霸”本身就意味著堿性強力電地。
這自然就是定位的精髓所在：用你的品牌名稱代表通用名稱，從而使預期客戶不經意中
就把品牌名稱當作了通用名稱。
但是，人們似乎從直覺上認為產品延伸是正確的，所以唯一能抵御其誘惑的方法就是研究一下營銷史上典型的產品延伸失敗案例。
這些例子不難找到。那真可謂是一部有關坐失良機的傳奇故事。
100 毫米的失敗
第一種100毫米超長香煙是什么牌子的？
“金邊臣（Benson＆Hedges）”牌，，對吧？它是最有名。銷量最大的100毫米香煙。
“金邊臣香煙的劣勢”打響了這個品牌，把它的名字烙在了煙民們的頭腦里。人人都知道金邊臣是100毫米概念的首創者、付諸實踐的第一人。
事實并非如此。第一支100毫米香煙是“金盤蓓爾美爾（Pall Mall Gold）”，但蓓爾美爾公司陷人了“產品延伸”陷阱。
金邊臣公司趁機而人，搶占了長支香煙的地位。
你會認為“金盒蓓爾美爾”錯失的這次良機可能讓他們喪失信心。
也沒有。正如我們說過的那樣．主張產品延伸的道理正風行天下。
于是我們現在有了“清涼型蓓爾美爾”，“超淡蓓爾美爾”和“輕型蓓爾美爾川”。名稱的混亂影響了“蓓爾美爾”老品牌的銷量。
以“清涼型蓓爾美爾”為例。這家公司也認為產品延伸的理由無懈可擊。“清涼型香煙如‘酷爾（Kool）’和‘沙龍（Salem）’占據的市場份額都越來越大。如果我們也有一個清涼型品牌，我們就能從這個不斷擴大的市場上分得一杯羹。”
“清涼型蓓爾美爾”上市之后，銷量從來沒有超過“酷爾”的7％。
“蓓爾美爾”在1964年還是美國的第一香煙品牌。
1965年，蓓爾美爾公司第一次實施產品延伸，銷量就落到了第二位。從此之后，蓓爾美爾在美國香煙市場上的份額逐年下降。
1964年為144％，現在則比1964年又下降了一半還多。
產品延伸的邏輯也可以反過來講。既然傳統品牌占據了一大塊市場份額，你會推出一個“非清涼型酷爾”牌子嗎？
當然不會，因為“酷爾”原本就是清涼型香煙。“酷爾”就意味著清涼型，就像“拜耳”代表著阿司匹林一樣。
這對“酷爾”來說是件好事，因為大多數現有的品牌都成了產品延伸的追逐對象。
如今，一家貨色齊全的煙草商店里會有100多種不同的品牌（包括延伸產品在內）。煙草業生產了大概175種品牌。這么多牌子還不把人弄暈了。（這種煙霧不僅對香煙營銷人員的肺有害，也肯定對他們的大腦有害。）
自然，“萬寶路”和“云絲頓（Winston）”這兩個領先品牌早就延伸出了輕型、100毫米和清涼型品種。所以，根據產品延伸理論，你覺得這兩個品牌會不會步蓓爾美爾的后塵？不過在瞎子國里，獨眼龍就成了國王。
能向領先品牌叫陣的還剩下哪幾家了？幾乎所有的主要品牌都已經把產品延伸得不能再延伸了。
也許我們現在需要的是為煙草公司和煙民雙方寫這樣一個標簽：“警告：全體市場營銷人員認為，產品延伸有害您的利潤。”
玉米油落魄記
另一個坐失良機的案例發生在麥演淋領域。
弗萊謝曼（Fleischermann’s）是玉米油制作的麥攝淋里的領先品牌，銷量也最大。
但是，第一個玉米油麥淇淋品牌是馬佐拉（Mazola）入這是邏輯把你引人歧路的一個典型例子。
“馬佐拉”原先是液體玉米油領導品牌的名字。除了玉米油
麥改淋之外，還有比“馬佐拉”玉米油麥琪淋更合乎邏輯的選擇嗎？有了馬佐拉牌玉米油，便會有馬佐拉牌玉米油麥攝淋。其他的都己成為歷史。
如今，“弗萊謝曼”才是第一品牌。
奇怪的是，嚴格地從技術上說，“弗萊謝曼”是一個延伸產品的名字。還記得弗萊謝曼牌酵母嗎？令弗萊謝曼公司感到幸運的是，幾乎無人記得這一點，因為現在很少有人自己烤面包了。
后來又有了弗萊謝曼牌杜松子酒、伏特加和威士忌，都是同一家公司生產的。造成混淆的因素降到了最低點；因為在人們的頭腦里，酒和麥琪淋相去甚遠。（誰會真的相信卡迪拉克牌狗食是通用汽車公司生產的？）
咖啡杯的惡作劇
還有一個坐失良機的例子發生在冷凍干燥咖啡領域。如今，“行家首選（Taster’s Choice）”是此類咖啡中銷量最大的領導品牌。
可是，第一個冷凍干燥咖啡叫什么？馬克西姆（Maxim）, 那么，“馬克西姆”為什么沒有成為第一品牌？這是個陰謀與勇8 氣的故事，也許值得在這里詳細地說一說。
過去，通用食品公司（General Foods）以“麥氏（Maxwell House）”這個品牌占據著咖啡市場，它的市場份額最大，賺的錢也最多。后來，它發明了一種新的加工方祛，叫做“快速冷凍干燥祛”。
從表面上看，這一方法似乎能幫助通用食品公司增大它在咖啡市場上的份額。
事實又如何？
通用食品公司首先走出的這一步對競爭是件好事。由于用了“馬克西姆”這個從“麥氏”延伸出來的名字，公司立刻變得不堪一擊。（馬克西姆就是馬克斯韋爾，明白嗎？可大多數人都搞不明白。）“馬克西姆”是個毫無意義的詞，沒有任何好的含義。
雀巢公司（Nastle）用“行家首選”這個名字發起了反攻。這個戰略性的名稱選得十分高明，就連雀巢公司選擇的時機也幾乎無可挑剔。沒等對手的“馬克西姆”這個名字進人咖啡購買者的頭腦，雀巢就及早地殺將進來。
“行家首選”這個名字還使有助于雀巢向焙烤磨碎的咖啡發起進攻。它在廣告里說：“味道和焙烤磨碎的咖啡一樣。”結果如何？你肯定知道。
“行家首選”是這場咖啡杯惡作劇里的大贏家。盡管是通用食品公司發明了冷凍干燥咖啡，并且首先上市銷售，“行家首選”的銷量與“馬克西姆”的銷量卻是二比一。
變化不定的手指事件
還有一個坐失良機的案例發生在護手液領域，即所謂的“變化不定的手指事件”。事情
是從該市場上份額量大的頭號品牌“杰根斯（Jergens）”開始的。
最初，該公司推出了“杰根斯特干燥護手液（Jergens Extra Dry）”，當時別的同類產品都是液狀的，只有它是乳膏。這種產品確實是一項重大發明，卻被相似的名稱給埋沒了，因為預期客戶看不出其中的區別。
但是競爭對手卻看出來了。
切斯布夫-旁氏公司（Chesebrough-Pond’s）推出了“呵護（Intensive Care）”。這時，這種新型乳狀護手液頭一回有了名字，在消費者頭腦里明確地定了位，并且流行開來。
杰根斯公司認識到眼前發生的事情后，自然進行了反擊，推出了一個品牌，叫做“體貼（Direct Aid）”。
但是，它也和其他坐失良機的企業一樣，行動太晚、力度太小，因為營銷的勝利成果已經落入“呵護”手中，如今，“呵護”成了第一品牌、銷量比“杰根斯”、“杰根斯特干燥護手液”和“體貼”三種產品的總和還多。
可是，它的名稱“凡士林呵護”不也是一個產品延伸名稱嗎？
沒錯，可是消費者稱該產品為“呵護”，而不是“凡士林”，凡士林是一種石油凍，而“呵護”則是一種護手液。
低糖可樂之戰
人們很少有機會看到像“低糖百事”和Tab這兩種采取截然不同戰略的產品之間發生的直接對抗。
使產品延伸變得如此誘人且害人的是，所有的優勢似乎都在百事公司這一邊。不管怎么說，像“百事”這樣著名的品牌加上描述性形容詞“低糖”看來能戰無不勝。
此外，“低糖百事”是頭一個上市的。根據定位法則，第一個進人預期客戶頭腦的品牌擁有巨大的優勢，但這不足以克服產品延伸式名稱所產生的不利因素。
這場營銷戰的勝者是Tab。“百事”這個名字延伸到低糖可樂領域后形成的不是優勢，而是弱勢。
喝可樂的人認為“低糖百事”不如傳統的“百事可樂”，Tab卻自成一家。
那么，有了Tab出色的營銷勝利之后，可口可樂公司有沒有遵守定位原則呢？
當然沒有。他們開始犯起同樣的錯誤來。Tab現在也成了根汁啤酒、姜味汽水和黑櫻桃汁的品牌。他們假如想在這些產品類別中建立品牌，就不該再用這個已經成為“低糖可樂”的通用性名稱的品牌了。
這場競爭的失敗方怎么樣了呢？如果丟了一場關鍵的棒球比賽，教練就得改變戰略。百事可樂公司事后又干了些什么？
他們又一次犯了同樣的錯誤。推出了“輕型百事（Pespi Light）”，這個是無足輕重的延伸產品名稱。
反產品延伸
盡管產品延伸通常是錯的，但反其道而行之卻挺管用。人稱反產品延伸“拓寬基礎（broadening the base）”。這方面最好的例子之一是強生公司的嬰兒香波。
公司通過在成人市場宣傳強生牌嬰兒香波有多柔和，竟然使該品成為成人香波中的領先品牌這一。
請注意這個“拓寬基礎”戰略的特點：同樣的產品，同樣的包裝，同樣的標簽，不同的
只是用途。
假如強生公司對產品進行了延伸，推出的是強生牌成人香波，它就不會取得這樣的成功。
拓寬基礎的其他例子還有“藍修女（Blue Nun）”，這種葡萄酒的廣告說，在吃肉或魚的時候飲用它最合適。
這不是些“人人滿意”陷阱的例子嗎？不完全是。強生牌嬰兒香波是第一個也是唯一的一個推銷給成人用的嬰兒香波；“藍修女”則是唯一的一種被說成最好在吃肉或吃魚的時候喝的酒。
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