近十年券商逐步開始使用MD職級體系，把員工從“崗”中脫離出來，轉向以“能力”為導向的職級管理，能力提升則職級提升，員工不再被“崗級”區間的上限限制。
MD職級之所以被廣泛采用，核心在于以任職者能力素質要求為主要出發點，與金融機構（非銀）等智力密集型企業的能力要求相匹配。
MD職級體系的由來
國際投行均起源于合伙制企業。隨著企業規模的擴大，合伙人機制已不復存在，但是融合合伙人文化的MD職級被廣泛傳承了下來。
合伙人企業的最主要特點是“輕資產、重人才”。人力資本是投行的核心資本，不斷的吸納優秀的、符合公司發展需要的人才是企業發展和降低風險的必然選擇。在此基礎上，企業內建立篩選合伙人的標準、晉升合伙人的條件，例如業績達到何等要求，能力是否爭得合伙人認可等，逐漸，這套運用在合伙人的培養與晉升機制傳承到更廣泛的員工身上，形成了一套引導員工關注公司發展所必須關注的因素、滿足因素要求即可晉升的MD機制。隨著市場和業務的不斷發展，越來越多的投行已不再是合伙企業，而是上市公司。原有的合伙人的實質身份已被弱化，但MD制度因其對業務發展的推動作用，而被傳承和發揚。
MD職級體系傳承于合伙制的核心點
- 傳承點一：頭銜名稱
MD作為一種職銜的起源來自于“身份對等”的需求。英國傳統企業最高決策者一般被稱作ManagingDirector（MD），被翻譯為“董事總經理”。由于投行中的業務團隊負責人直接接洽溝通的往往是企業里的MD，所以投行也選擇叫MD來與客戶的身份相對稱。隨著美國企業發展，經營層最高決策者一般被稱為CEO，MD的稱呼慢慢被淡化，但MD體系在投行一直延續了下來。在華爾街，MD是一個非常高的頭銜，當一個人得到這個頭銜時，年薪可能過百萬美元，可這個人可能不是公司高管，甚至不做管理（例如帶領一個15人的團隊）。
- 傳承點二：合伙人文化
MD作為一種機制被傳承的原因在于“合伙制文化”。以高盛為例，盡管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企業中合伙人的無上權利，但內部仍然采用且推崇著具有合伙制文化的MD制度。合伙人的本質即共創、共享、共擔。共創，公司的存在是為了創造價值，經濟增長的發動機是合伙人，所以成為合伙人的首要前提就是“共創”。在MD職級體系體現的是“業績導向、逐層擔責”，各層級設置明確的業績貢獻標準，使得各層經營結果可視化。共享，企業可分配的價值主要是權和利，權利下放、利益共享并行體現“共享”的意義。在MD職級體系體現的是弱化崗位、強調個人能力，基于層級角色進行自我管理，弱化官本位，同時利益分配向貢獻者傾斜。共擔，合伙人不僅要有積極性為股東創造價值，還應該以企業家的要求自我規范和約束。大家共擔風險，共同承擔治理責任和績效責任，團隊業績持續不達標時或產生客戶影響時，整體不晉升、職等降級等。
MD職級體系的演變
MD職級體系下，職位名稱由兩部分構成：MD職等與任職角色。職等體現人員在公司中的相對層級，海外投資銀行通行MD制，公司統一采用一套職等（例如MD董事總經理/ED執行董事/D董事/VP副總裁/Associate經理/Analyst分析員），部分業務線例如零售業務仍采用另一套職等（例如財富經理初級/中級/高級）；任職角色體現人員從事工作的角色和職責范圍（例如投行北京銷售團隊負責人/研究所副所長/人力資源部總經理）。
在職等確定方面，各職等設有明確的任職資格、任職角色，體現資歷與能力要求，以進行人員的初始層級設定；在晉升機制方面，另設有晉升條件、業績貢獻標準或能力要求，實現人員職等晉降。MD職級以上的要求及標準，一般在市場上可比對，相同業務有一定通行的數據區間。
典型的MD機制實現人崗分離，一個任職角色可由不同的職等任職，MD職級等于一個專業序列。員工職級和行政職務分離，（1）員工職級與個人的經歷、績效和業績標準掛鉤，只要符合相應職級的任職要求即可；（2）行政職務與員工職級無必然關系，與是否適合管理工作掛鉤，MD制度下，行政職務可以分配給一定資歷以上的任何人，不一定為部門內最高職級的人員。
典型的MD機制實現能上能下，鑒于該體系的基礎建立在個人相關的變量之上，因而變量的有效性非常重要，尤其是績效考核結果和業績/能力評估機制。職級評定機制體現能力和業績導向，業績目標設定和達成情況統計非常關鍵，且該變量可能帶來“能上能下”的文化，對于經評估不符合本級別的能力業績要求的員工，可以進行降級。
MD職級體系資格與標準示例
從實踐來看，大多國內券商實行的是折中的MD制度。第一，管理序列行政職務與MD職級未脫鉤，“人”和“崗”沒有真正分開，行政職務與MD職級基本是一一對應，例如只要是部門總經理，就處于MD層級，只要是副總，就處于ED層級，而未實現依據個人能力等確定。第二，專業人員，尤其是后臺專業人員較難發展到MD或ED等高級別，做了人為的限定，依然脫離不了崗級的限制。第三，沒法做到“能下”，一旦晉升上去很難下來，在中高層級沉淀大量高層級人員，沒有做到真正的業績導向。第四，評審委員會履職不到位，形式大于實質，能力評估的作用被弱化使用。
更主要的是，管理理念仍存在較大差異。典型的MD制度將人的能力和業績作為評判標準，只要能力與業績達成，即可實現晉升，與之相對的，業績不達標，即降級或淘汰。能上能下的即時安排，體現業績導向，是為了打造強績效的公司文化。存在ED的負責人或者D，甚至VP的負責人，員工職級脫離崗級約束，體現能力導向，是為了將公司關注的能力植入職級體系，引導員工持續提升相關能力；弱化管理序列，打破官本位，體現職涯發展的規劃，將員工職業發展的權利還給員工。
管中窺豹，時見一斑。知其然還要知其所以然，仍需要時間。現狀的改變也不是一蹴而就。
聲明：本文由網站用戶香香發表，超夢電商平臺僅提供信息存儲服務，版權歸原作者所有。若發現本站文章存在版權問題，如發現文章、圖片等侵權行為，請聯系我們刪除。
