什么是供應商？
一般認為，供應商是我們持幣購物的對象，是提供某種貨物/服務的商家，這個觀點正確嗎？
正確，但只是表面現象。
從采購組織的角度來看，企業為了獲取競爭優勢，通常有以下考慮：
1. 企業識別自身的核心競爭力，將有限的資源聚焦于核心競爭力，為了在市場上獲取更大的競爭優勢；
2. 輕資產運營，為了降低資本投入，如投資廠房和設備等固定資產、非核心業務的人力成本等，也為了削減成本；
3. 靈活性，為了更靈活地應對市場需求的波動，也為了持續應用供應市場的新技術給自身業務增值；
因而，企業選擇外包非核心業務，這就是“自制/外包決策（buy/make decision）”。
在外包的非核心業務上，市場里的供應商在其專業領域有多年積累，可以向采購組織提供：
比其自制高得多的生產效率；
比其自制低得多的風險；
為其產品/服務增加價值；
因而，采購組織與供應商合作，雙方都得到了增值的機會：
采購組織付出貨幣，買到對自身業務有增值的貨物/服務；
供應商付出生產材料/提供服務所需的資源，獲得貨幣增量；
采購組織與供應商的核心競爭力形成互補，合力滿足市場的需求，而這些需求是任何一方只憑自身無法滿足的。
所以供應商是采購組織價值鏈的外延，是采購組織得以增值的外部資源，采購組織向市場交付價值的過程中，供應商的增值是不可忽略的一個組成部分，采購組織的年采購額占營業額多少比例，其供應商就承擔著多少比例的增值任務。
所以ISO9000的質量原則中才會強調：建立互利共贏的供應商關系。采購組織和供應商本就是利益共同體。
什么是供應商的價值？
因為供應商承擔著相當比例的增值任務，自然供應商也能影響采購組織的銷售額和成本。
良好的供應商關系能更有效地利用供應商的優勢，提高采購組織的競爭力。
銷售額：
1. 快速進入市場
市場研究已證實，及早進入市場對產品成功很重要，如第一個推出成功產品的企業能享受2倍于競爭對手的邊際利潤。
一方面，開發新品期間應用早期供應商介入（ESI），充分利用供應商的技術和經驗，可減少試錯，縮短開發時間，加快產品上市；
另一方面，當市場需求激增時，供應商快速提升產能的能力，也影響采購組織響應市場需求的能力。
所以，采購組織想要搶占先機，可靠且靈活的供應商群至關重要。
2. 質量
對消費者來說，產品質量的重要性毋庸置疑，現在市場上擁有良好口碑的品牌，無一不是優良質量的代表。
約75%的制造質量問題來自物料缺陷。
選擇優質供應商，提高供應商群的質量水平，采購組織就能爭取更大的市場份額和銷售額。
3. 創新
供應商的技術優勢及創新成果，直接決定了采購組織產品的競爭優勢，是企業收入的主要來源；
供應商的技術是否先進，采購組織能否有效利用供應商的技術及創新，對采購組織的成功很關鍵。
4. 顧客滿意度
采購組織賣的不是產品，而是其供應鏈的服務能力。
供應商作為供應鏈的重要組成，直接決定了采購組織能否縮短交期、能否有效削減成本、能否按時交付、能否快速響應市場波動、能否滿足客戶的特殊要求。
供應商的能力，是采購組織服務能力的重要組成部分。
成本：
1. 改善產品設計
產品成本60%-70%取決于設計階段，供應商早期參與（ESI）、產品設計/過程設計交互優化（并行工程）、價值工程/價值分析（VA/VE）等舉措可顯著降低產品成本；具有優良技術水平和設計理念的供應商，是采購組織的寶貴資源。
2. 質量控制成本
為了保證供應商能提供最佳質量水平，采購組織為此的支出就是質量控制成本。采購組織管理供應商的方法，也會影響供應商的質量水平，進而決定采購組織的成本，如是否提供清晰準確的要求給供應商，是將供應商視為合作伙伴還是推卸責任的“垃圾桶”。
顯而易見，誠信、理念先進、過程管理完善的優質供應商達到所需質量水平的成本，遠低于劣質供應商；而且，采購組織不得不消耗大量資源（人力/時間/精力）頻頻為劣質供應商的問題救火，而這些資源本可以用于更大增值的活動。
選擇與什么樣的供應商合作，是管理供應商最關鍵的決策之一，這個決策，基本決定了供應商的績效、供應商帶來的風險和為之投入的成本。
3. 風險成本
采購組織為了及時向市場交付產品，供應商群的供應連續至關重要，為了保障這一點，采購組織會備庫存、采用多個供應源或與供應商發展長期合作關系，這些措施都是成本投入。選擇合適的供應商，建立并維持良好的供應商關系，可降低風險成本。
4. 時間成本
供應鏈的活動，周期越短則成本越低，推出新產品、供應商生產流程、物料周轉/運輸、納入新供應商等活動都是如此。供應商的資質直接影響活動周期，及與之相關的成本。
5. 無附加值成本
用精益理念審視供應商，會發現很多資金花到不增值的活動上。以價值流圖展示供應鏈，可以量化增值活動/時間的比例，并使“浪費”水落石出。供應管理系統的所有成員必須挖掘供應鏈的增值活動，并盡力縮減非增值活動。向供應商推廣精益理念，是一個最佳實踐。
采購職能逐漸演變為供應管理，從戰術性的訂單操作，演變為供應商層面的關系管理：
先通過領導力解決“供應商是否愿意合作”，再從技術角度解決“供應商是否有能力合作”。
采購組織管理供應端的波動，整合供應鏈形成合力，一起應對客戶端的波動，進而提高采購組織的競爭力。
供應商是采購組織價值鏈的外延，是外部資源。
維持互利共贏的供應商關系，對采購組織的成功至關重要。
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