在空調剛剛進入中國的時候，空調是不愁賣的，商家只要有貨源渠道，有多少都會銷售一空，旺季最大的問題都是沒貨。那個時候市場是魚龍混雜的，在那時候以渠道為王。在大部分消費群體已經購買空調后，市場發生了變化，消費者不會再哄搶一通的購買，而是有選擇的對比，價格、質量、服務、售后等多方面的考慮，在這個時候有渠道有貨源并不能占據消費者心智，這個時候商家從產品思維轉變為客戶思維，終端也就是客戶，最核心的一點就是讓消費者買單，解決消費者的問題。
產品思維到客戶思維，從最終結果來講都是成交消費者 。但是區分開來講，不同之處在于，終端和渠道的概念不一樣。渠道我們可以稱之為它是一個運送產品的載體，從A點到B點的運輸渠道，而終端是產品與消費者接觸的一個點，終端也就是客戶，也稱之為消費者。
在這個點里面有兩種作用可以產生:一種是市場的作用，另一種是銷售的作用。因為產品的市場做到了終端，銷售也做到了終端，所以在終端上，兩個作用都可以產生，彼此相互作用。換句話說，是產品通過渠道走到了終端，還是通過推廣走到了終端，這兩者的作用都是不一樣的。
推廣最終是要推廣到消費者的面前，而送貨也要送到消費者的面前，最后都是發生在終端，所以我們現在強調“終端為王”。
首先，我們需要明確的是，在這里強調的終端概念是連鎖企業的終端門店的實戰操作，是深入到終端門店的實際營建過程。我們所指的連鎖終端門店主要包括零售業的百貨商場、大型超市、專賣店、雜貨店及便利店等;餐飲業的飯店、餐廳、茶樓、酒吧等;服務業的美容院、賓館、旅行社等;還有體育、娛樂業的網吧、健身房，等等。
建店開店是連鎖企業的前端
終端銷售是直接把商品傳遞到消費者手中的銷售模式，商場、超市、專賣店、商店、便利店、零售市場都是終端銷售的場所，事實上，直銷也是終端銷售，簡而言之，最終用戶可以購買到商品的地方都可以稱其為銷售終端。
終端是解決客戶問題，圍繞客戶需求來做銷售，對服務人員的專業性要求就更高，如客戶問產品的問題，一問三不知豈不是很尷尬。
終端銷售是獲利的最終實現點，是整個產業鏈上最關鍵的一個環節，所以我們始終在強調“得終端者得天下”。資本在連鎖領域的擴張，從“渠道為王”到“終端為王”，現在越來越多的連鎖企業已經加強了對終端的重視。
市場瞬息萬變，但是不變的是消費群體，把握好消費者心理，就能掌握市場趨勢。在同一品類的產品市場，差異化的風格是現在消費者群體需要的。比如星巴克，星巴克的定位就不是賣咖啡的，而是第三空間，按星巴克的說法，客戶要么在家、要么在公司、要么在星巴克，不在家，不在公司，不在星巴克，那就是在去星巴克的路上。比如海底撈，在火鍋領域競品有很多如呷哺呷哺，九宮格、井格等。但是海底撈走的是差異化“服務”，以服務占據消費者心智，大部分消費群體對海底撈的評價永遠是服務，并不是火鍋本身多么好，超過同行多少，所以說海底撈用服務差異化占據消費者心智，直接打通終端客戶群。
市場千變萬化，唯一不變的就是一直在變，跟上了形式，自然就有發展。經過研究證明，能直接進入終端消費者心智的產品就是好產品。渠道與終端是過去與現在，未來是否還會發生改變是未知的，做好連鎖企業就要順應時代的變化。
連鎖企業目前狀況細節
終端門店有利于連鎖企業進行產品與服務的市場及應狀況、消費者的喜好程度或認可度、產品與服務需要創新和改進的地方等關鍵信息的收集，
若想完成消費者的畫像，可根據這些信息選擇：企業營銷決策和評估營銷成果，并進一步提供滿足消費者需求的產品與服務，一切以客戶為中心來做企業。
連鎖企業展店忙、建店慢、開店亂是為建店開店的困惑，從市場分析情況來看，市面上的連鎖門店多如牛毛，只要細心觀察，你就可以發現，在全國各地，各式各樣的連鎖門店如火如茶地擴張的同時。各大連鎖企業到處選址、搶址的現象也是愈演愈烈。對應的門店店鋪租金也是與日俱增，甚至出現好的門店價格也是高的離譜的局面。
最嚴重的問題是很多連鎖企業門店位置十分的好但是，企業本身沒有好的設計，在，開店的前期工作沒有準備充足如;從裝修來講，時間慢，室內設計不合理。開店前準備不齊，各部門流程沒有打通，開店時如果爆場，會搞得手忙腳亂，不僅規模化擴張計劃受到影響，加盟商的信心也受到打擊。
我們先從連鎖企業建店、開店的困惑進行分析。
一、連鎖企業擴展門店需要標準化
發展連鎖企業線下門店是從點到線再到面的積累，以前開店是單點突破，現在則有機會將點連成線，線再發展成面，在全國市場全面開展經營。從戰略上來講，連鎖企業擴張的城市方向首選為一線城市，其次是二三線城市，在擴展門店的時候，首選城市圈為人均消費水平高的地點，想要迅速跑馬圈地首先要做好標準化，標準化的流程應設計好，也就是流程、規范、表單三者為標準化的架構，避免忙中出錯，那就把每個流程設計好，有專門人去執行，事無巨細，查漏補缺，這樣擴展門店時自然不會亂了。
連鎖企業建店選商圈建議
建店包括施工，材料，主題風格，室內布局等流程，在連鎖行業，由于建店緩慢、發展尷尬導致高層人才流失的例子確實時有發生。關于建店的快慢，各家連鎖企業都有自己的準則，我們提倡企業應該根據企業自身的戰略與目標制定適合本企業的建店策略。
首先要對所處城市的商圈有一個大致的認識和劃分，何謂商圈？對一個店來說，能夠到店鋪消費的人所居住的區域有一個范圍，而在有些地方店鋪集中、能夠吸引四周消費人群穩定消費，這就稱為商圈。周圍的人口密度、交通便利程度、客流量等因素都影響著商圈的等級。
在對當前城市的商圈有了一定的認識以后，便可以將選址范圍大大縮小，排除掉很多不適合開店鋪的地方。
但一味追求核心商圈也不是明智的選擇。商圈越核心，人流量便越大，對人流量進行高質量轉換的途徑是什么呢？是即時消費和沖動型消費，比如快餐、娃娃機、首飾等，這些能夠讓人在看到的時候直接滿足或激起需求的行業更能高效利用核心商圈帶來的好處。
而有些地方，比如學校周圍、居民區周圍，這些雖然不是處于核心商圈，但因為擁有著穩定的垂直度高的消費群體，再加上消費者進店后待的時間比較久，所以完全可以使一家加盟店人滿為滿，其他行業也是如此。
加盟商分布亂，競爭激烈
沒有系統性的規劃加盟商版圖，有些加盟商吃過這樣的虧，好不容易選擇好了一家特許經營企業，風風火火地忙碌了一番之后才發現，就在不遠處甚至就在隔壁，有一家門店居然跟自己的一模一樣。
造成這種開店亂的現象從根本上來講是管理不當造成的，一方面源于連鎖企業跑馬圈地遺留下來的弊病，另一方面是連鎖企業對加盟店與直營店的管理疏忽所致，其中就包含對選址的規劃與評估問題。
連鎖企業會出現展店忙、建店慢、開店亂的現狀?究其根本就是標準化實施得不夠徹底，特別是建店開店流程的標準化，不曾落實徹底，與無人督導也有很大關系。
拿全國性或全球性的連鎖企業來講，把一個區域，一個省市的連鎖門店或許問題不大，而要將全國乃至全世界各地的加盟店復制成同一水平卻是相當不容易的，事實上，很多特許商都遇到過這種困擾。
其實原因很簡單，還是標準化問題，有了一套可以遵循的標準，即使區域有差異，裝修供應商不同，以及每個裝修供應商對形象系統的理解不一，我們也能打造統一的店面形象識別系統。
我們在為連鎖企業客戶提供服務的時候經常會遇到這種情況，我們都會根據實際情況為客戶企業設計一系列有關建店開店的標準手冊，包括店面選址、建店開店、訓練與督導、贏利分析、組織設計等，這些手冊詳細敘述了一個標準店面從無到有的標準執行流程。就拿建店開店來說，從圖紙設計到裝修細節，從手續完備到施工流程規范，從開業準備到驗收標準等方方面面，總之，這是一個連鎖體系建立的系統化工程，而這一過程的貫徹執行中的關鍵就是標準化。
很多企業在發展連鎖模式的時候，都有最重要的一點沒有做到，這一點是標準化。有的人會這樣講我做標準化了，前10家店還很好，后面越來越差，那是因為沒有執行好，督導沒有做好，監督指導沒有做好。所以連鎖企業要想做大必須標準化，沒有標準化連鎖做不大。
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