1990年12月，蘇寧誕生于南京寧海路，在不足200平方米的小門面，開始了空調專營店的生意。也是在這個冬天，蘇寧瞄準了夏天的商機——空調。
“那時候，人手有限，我幾乎做遍了所有的崗位，包括推銷、收銀、送貨，還要每天給員工鼓舞士氣，一天下來幾乎都是筋疲力盡，但我無怨無悔，因為成功從來都是要付出代價的。”蘇寧易購董事長張近東曾回憶當年的艱辛。
從安裝空調開始，張近東看到了中國大家電以及零售的廣闊市場，隨后，蘇寧一步步拓展到電器、家電連鎖、一直到當前的線上線下全場景零售。
在蘇寧、國美等代表性零售企業崛起的背后，則是新中國成立70周年來，零售產業天翻地覆的變遷之路。國家統計局公布的數據顯示，1952年，我國社會消費品零售總額僅為277億元。2018年，這個數據增長至380987億元，翻了1375倍，年均增長11.6%。
隨著改革開放的深入，蘇寧們深深扎根于中國市場，成為民營企業的標桿。而零售業浮浮沉沉的洗牌中，蘇寧經歷過多個經濟周期，并且還在面向未來堅定轉型，構建智慧零售。
南京，蘇寧總部。-視覺中國
高光時刻
回顧中國的零售歷史，新中國成立之后，一直到1957年，供銷合作社在全國形成了上下連接、縱橫交錯的全國性流通網絡，成為滿足人們生產生活需要、進行商品流通的主要渠道。
與此同時，百貨商店開始興起，從1953年到1977年，這一時期被稱為中國的“票證時代”。百貨商店的職能除了提供商品和服務外，更傾向于促進社會資源的均衡分配。1978年改革開放之后，百貨商場開始大規模普及，一直到20世紀90年代之前，我國的零售業主要是以國有大型百貨為主體的單一業態。
而在20世紀90年代前后，零售的形態開始多元化，新一代超市、百貨、專賣店蓬勃發展。1988年，國美電器啟動；1990年，蘇寧成立，直到1993年蘇寧成功單挑南京八大國有商場，一戰成名；1991年，上海聯華超市創辦成為焦點事件；1992年，外資零售企業開始進入中國零售市場。
在20世紀末，中國零售產業的新一輪變革正在上演，蘇寧也在世紀之交迎來轉型節點、高光時刻。
“1999年那一年，我們在中山陵開會，集體討論繼續做空調批發，還是去做綜合電器的家電連鎖，還是說我們直接切入到互聯網，我們討論未來發展的路在哪里。”張近東向記者表示。
于是，蘇寧決定向連鎖進發，不再單一地銷售空調品類，從主賣空調轉型到綜合家電大賣場。在接下來和國美的激烈競賽中，蘇寧也獲得了勝利。2004年7月，蘇寧作為中國內地家電連鎖企業首發上市第一股登陸中小板。
而蘇寧的成長，也和中國幾十年來的經濟高速發展密切相關，一方面是民眾越來越富裕，消費一直在升級；另一方面，70年來，中國的基礎建設飛速發展，為消費、生活提供了堅實的基礎，包括電力、物流建設等。
有數據顯示，新中國成立初期，人均年生活用電量不足1千瓦時。那時，有限的能源基本用于工業領域，居民生活用電很難保障，農村地區基本無電，大城市雖有電力供應，但照明時間常常受限。改革開放以來，特別是21世紀以來，我國能源供應保障能力不斷提升，目前，人均年生活用電量約695千瓦時，無電人口用電問題已全部解決。
在物流方面，蘇寧則早早開始自建物流。截至2019年6月末，蘇寧物流及天天快遞倉儲及相關配套總面積1090萬平方米，快遞網點26700個，物流網絡覆蓋全國351個地級城市、2849個區縣城市。
跟隨中國基礎設施發展，居民們可以使用廉價的電力，便捷的物流，不僅買得起空調等電器產品，也用得起。蘇寧則對此做了預判，并根植于本土零售需求。
大象轉型
蘇寧在零售界的優勢不言而喻，很重要的一點就是，在電商出現之前，蘇寧早就建設了龐大的銷售網絡。蘇寧不僅僅在一二線城市擁有商業地產，在三四五六線城市也廣泛布局，蘇寧的模式打破了原先小零售店的模式，形成了蘇寧特色的綜合賣場，符合中國市場經濟特征。一方面，蘇寧抵御住了海外超市品牌，另一方面，蘇寧模式符合中國需求的特點，滿足了消費者對家電消費的渴望，對家電一體化的渴望。
直至2009年，電商和電子支付來臨之后，蘇寧又面臨新的挑戰，這一次面向未來智慧零售的轉型，蘇寧態度更加堅決。
談及轉型的思路，張近東表示：“我們公司接近30年來，無論是初期空調批發，家電連鎖時代，還是過去的電商初期階段，很多同行不在了，或者轉型，或者掉隊了。有的人自己退縮了，有的人努力了，但被淘汰了。蘇寧在這30年的周期中緊跟時代，不斷創新發展，這背后最核心的就是整個蘇寧團隊保持著一種追求事業的創業熱情和激情。第二，公司一直以來對戰略方向十分重視。”
在2009年，蘇寧開了一個非常重要的會議。那一次是全國兩會期間，張近東在北京參會不能回來，就抽空跟大家開了一個視頻會，從下午開始，一直開到次日凌晨四五點鐘。
“我們討論是繼續走這種粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業競爭力，在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地復制原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。”張近東說道：“當時提出的目標，要用十年時間再造一個蘇寧。那個時候我們銷售規模接近1000億。我覺得這是我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳程度。如果沒有對市場的敏銳程度，就不能把握未來市場的一些趨勢。”
蘇寧下決心向互聯網轉型前后，開始合縱連橫，加速并購，布局全場景零售。在建立蘇寧易購線上平臺后，2012年9月，蘇寧耗資6600萬美元并購國內最大的母嬰電商網站紅孩子；2013年，蘇寧聯合弘毅資本出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%。
2015年左右，線上紅利逐漸到達天花板，成本高企，回歸線下成了必然選擇，蘇寧和阿里達成戰略合作。2019年，蘇寧的腳步仍未停止，相繼收購萬達百貨、家樂福中國，將廣州區域的OK便利店納入麾下，由蘇寧小店管理。
整體來看，蘇寧本身擁有線下重資產業態，已經達到11種不同的門店體系，線下供應鏈能力強，如今，蘇寧零售再次出發，實行大開發戰略，新設蘇寧小店、零售云、極物等消費升級的業態。從業績來看，2019年上半年，蘇寧易購營業收入為1346.18億元，同比增長21.63%。
然而今年零售環境并不樂觀，社會消費品零售總額增速有所回落。那么，面對未來十年，蘇寧又將如何布局戰略？
“未來10年，我覺得一定要使得整個產業和行業提高附加值，我們的總體戰略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗，能夠傳導給跟我們相關的企業的轉型升級的過程中間去。”張近東表示，“只有大家都能去共享新的技術平臺，新的技術成果，實現自己的轉型，那么整個中國產業鏈才在升級。”
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