從銷售進入一個單子的時機來看，可能面臨著三種可能：
第一種：客戶已經決定要買誰的了，但是還沒招標、沒簽約；第二種：客戶已經想好了要買什么，但是還沒有決定要買誰的，或者是已經有了初步的計劃和預算，但是要買什么還沒想好；第三種，客戶還沒決定要不要買，可能已經有了一個初步的意向，但沒下定決心。
第一種情況我們就不展開討論了，這種情況下，客戶的需求已經很明確了，沒啥可挖的，除非客戶內部的政治結構突然發生變化（比如突然有高層變動，或者你有非常強的關系協助），你才可能有機會。當然，作為銷售還是可以去做工作試圖改變需求，但是，已經落后太多了，想要拿到單子很難。
第二種情況下，客戶的需求可能已經比較明確了，對簡單一些的項目，已經決定要買某類產品或是服務，或者決定了要換掉原有的供應商。對復雜一些的項目，已經有了明確的立項或是明確的預算。
銷售要做兩件事，首先，至少要做到了解需求。分為兩個方面，一是了解業務需求，即此次項目對于客戶方的組織利益是什么，比如提升效益、降低成本、提高競爭力。二是了解個人需求，即此次項目中客戶參與采購決策的每個人的個人利益是什么，比如樹立權威、獲得賞識和晉升機會等等。
很多時候，銷售會把了解需求理解成了解客戶要什么產品（參數/價格），這個理解是片面的，需要了解的是客戶的問題和目標。銷售需要了解的是需求是誰提的，是為了解決誰的問題。雖然我們經常講客戶需求，但是大客戶銷售必須清楚，采購決策不是客戶做出的，而是客戶里面的某些人做出的。
舉個例子，上個月你帶著公司的CRM解決方案專家和某客戶的技術部門做了交流，交流得非常愉快，對方的銷售總監對你們的方案很認可，之后，開始著手進行測試。這個月，客戶突然對你提了一些新的功能要求，糟糕的是這個功能你比不上競爭對手，加進去會大大抬高你的產品配置和價格。所以你準備怎么辦？去說服客戶這項功能沒有必要，還是去向公司申請特價？
都不對。你需要考慮的同樣是：為什么會有這個要求？誰提出來的？是銷售總監想要嘗試新的功能要求？是有你不知道的大佬更支持對手所以給你挖了個坑？聯系自己正在打的單子想一想，你確實了解客戶需求，還是只是知道了一些經辦人員對你提的要求。
在了解需求的基礎上，銷售人員需要再進一步：引導需求，也就是銷售人員需要告訴客戶，為了實現他的目標，他應該買什么。很多時候，客戶已經意識到問題的嚴重性和目標的緊迫性，認為發起一個項目已經勢在必行，但是建設方向還沒想得太明白。
這是一架天平，左邊是“買”，砝碼是“價值”，也就是客戶意識到自己的問題越嚴重，目標越誘人，就越傾向于買；右邊是“不買”，砝碼是“價格”，客戶認為成本太高、時機不合適，就越傾向于不買。客戶做出采購與否的決定取決于兩邊砝碼的角力。銷售要做的就是讓客戶意識到，現在的問題不解決會有的麻煩，或者，讓客戶看到，原來這件事情做了會有這么大的收益，從而促使客戶決定采購。當然，降價也可以增加客戶的采購意愿，有的公司就使用低價策略來打開市場，但是如果一味賣低價，就不需要銷售了，有個接線員就夠了，把銷售隊伍的人力成本降下來還可以賣更低的價格呢。
需求確認階段，銷售人員最容易犯的錯誤是：在沒有深入挖掘客戶的需求之前，就忙著進行下一步動作，比如給方案。智云通CRM認為這樣做的壞處有幾個：
一是增加成本，在希望渺茫的機會或線索上浪費大量的資源。
二是泄露機密，很有可能在沒有摸清客戶內部關系的情況下，向競爭對手的內線泄露了自己的機密。
三是喪失信任，在需求沒有確認的情況下，你給出的方案往往是不匹配的，忙乎了半天客戶說這不是我們想要的，并會因此對你產生不信任，喪失了進一步接觸的機會。
銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優勢。同時，由于大訂單采購金額巨大，通常客戶會在年初或是上一年度就確認了需求（有些大的政府項目連可研工作都會跨年），并規劃了相應的采購預算。這就要求銷售人員盡早下手，幫助客戶界定需求，做出采購立項的決定和確定采購預算。因此，我們往往會看到，優秀的銷售人員實施的單子大都是上一年度打下來的，而到了第四季度，他們的工作重點已經轉向為下一年度打基礎。
如果銷售人員始終無法方客戶意識到自己的問題，那他們能做的就只有等待，等著客戶自己發現問題。而當客戶明確了自己的需求，確定了采購預算，并正式立項后，需求確認階段也就結束了，接下來客戶該挑選供應商了。
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