陳琪的形象顛覆了外界對“理工學霸最配格子衫”的認知。來源：被訪者
“我們不在低谷”
CE：你覺得蘑菇街現在處在一個什么樣的位置？ 陳琪：現在的位置，從外界看會覺得我們是在低谷，但我們自己覺得是過了低谷，在往前迅速加大馬力的過程，外界可能會覺得你很低，從股價就可以看得出來，但是我們內部待過三年以上的同事，都非常清楚公司的狀態是什么樣子。 CE：個人對蘑菇街的股價有沒有壓力？是否覺得公司被低估了？ 陳琪：肯定被低估了，無論從賬上的現金，還是我們這個團隊，肯定是不止這個錢。就是大家有不看好的地方，我們也是理解的，我們也知道自己現在所處的階段和競爭格局，我們也需要時間和業績來向大家去證明。 很坦誠地說，壓力也沒有太大的壓力，說句實話，有壓力能怎么樣呢？你還不得把這個事情做好。唯一感受到的壓力可能是對我們的股東，畢竟大家這么支持我們，我們還是很希望能夠去回報他們。 CE：公司內部的焦慮呢？上市之后您好像也發了一條朋友圈。 陳琪：可能剛上市前后，很多同事是會有一些期待，不過我是覺得互聯網暴富的機會其實已經是沒有了，但現在同事們也都比較穩定。蘑菇街本身股價已經在低位上穩定很長時間了，眼下也是美元資本對人民幣資產做一個低估的過程，除了極少數的大公司還能扛住，大部分的規模小一點的公司，在被低估的過程里是沒有辦法的。 我也跟團隊說得很清楚，我們努力做就好了。現在蘑菇街已經在一個比較好的位置，無論是團隊、我們手上的現金、品牌、客戶以及我們的整個體系的運轉效率，都還是一個比較好的階段。 上市之后，員工股權肯定不可能被稀釋，普通股到ABS的轉股，不是一個稀釋的概念，我也是25股合1股，騰訊也是25合1，并不是我們只有員工25合1的，就是7人民幣變1美金的概念，部分同事金融知識不足。 但當時這件事已經被炒到對中國創業者的誠信這種高度上去，我覺得這不行，你們罵我也就算了，我就忍了，反正我們公司自己的事情，過一個月也沒人管了，但是你不能帶著所有的中國創業者一塊罵，而且當時我們上市的時候還碰上貿易戰，各種各樣非常糟糕的情況，這個時候唱衰中國新經濟、新創業者，我就不能接受了，所以當時我也沒管PR（公共關系），也不管其他人的意見，就發了朋友圈。對于惡意的人來說，你是永遠不可能說服他的，但我覺得我該說的話還是要說，我們也不是軟柿子，隨便來捏。 CE：蘑菇街現在主要的用戶畫像是什么樣的一群人？ 陳琪：我們還是相對于年輕女性為主，人口分布跟中國的整體人口分布是比較一致的，但她們實際的消費能力可能比大家想象的要強很多，每個月可支配收入大概就會有三五千塊錢。 CE：咱們用戶活躍度跟用戶留存情況怎么樣？ 陳琪：坦率地說，直播的數字非常好，傳統貨架可能就是行業平均水平，從留存等所有的指標來看，直播是傳統貨架5倍左右的客戶價值。道理挺簡單，以前的老貨架形式，對客戶來講還是自助的；直播則是活生生的人，主播幫我挑幫我搭，還可以互動，肯定是這邊更強。 眼下主播們也在迅速開始增加短視頻、圖文動態，甚至把自己的店鋪也做成類似于網紅店的這種形式，隨著主播團隊能力的提升，慢慢的貨架形式都會被覆蓋掉，最后直播或者圖文對他們來講都是武器、工具，對我們來講都是賦能的手段和土壤。最重要的是這些人和消費者之間，可以形成非常緊密的聯系。我們為大家創造很厚的土壤，主播們都可以去成長和發展，當整個平臺變得更加豐富、更加強大的時候，生態本身的競爭力就會顯現出來。 CE：直播在蘑菇街的戰略比重大概能占到多少？ 陳琪：從我們的銷售結果上來看，已經接近一半了，我估計到明年年底，可能大部分甚至絕大部分都是有可能的。但我認為直播也只是一個形式，形式會隨著技術和市場的發展，不斷發生變化。 CE：不管是直播還是深入供應鏈，體現在財報上，成本是不是會有一定的壓力？ 陳琪：如果研究我們財報，你會發現，我們的成本其實一直是沒有提升的，一方面代表團隊工作效率的提升，另外一方面，它在短期內確實給我們帶來了收入模式的變化。以前的收入模式和淘寶直通車非常相似，很多商家為了競爭搜索結果排序要花很多錢。但是直播完全是另外一個形式，越來越多銷售往直播那邊導入，我們也是扶持他們，貨幣化沒有加強。另外，原有的收入模式已經不適應新的狀況了，導致我們收入形式也必須要發生變化，但收入模式的變化肯定是滯后的，商業模式、銷售模式先行，所以我們其實是在收入上碰到了壓力，成本上倒沒有。 CE：現在關于直播有一個成型的收入模式嗎？ 陳琪：現在主要還是傭金模式，但是我覺得從長期來說，肯定要再創新出新的模式。坦率地說，我現在還沒有一個很明確的方向，但我覺得應該會是全新的模式，因為整個銷售方式和以前發生了翻天覆地的變化。從長期來說，我們希望最好的情況是，無論是消費者還是主播，“稅負”是很低的，我們希望能夠在供應鏈那一端有更多的收入。 CE：蘑菇街有一個具體的盈利時間點嗎？或者說你們跟投資人是怎么溝通？ 陳琪：比預想的可能要再晚一點了，但盈利不是業務的首要目標，更多還是考慮滿足用戶需求和擴大用戶規模，但我們的虧損是在持續收窄。對手與隊友
CE：2013年，在被淘寶封殺之前，你們其實是早有預料并有所準備的？ 陳琪：對，這個事情被大家討論得越來越多，我覺得有點往江湖春秋的這種方向偏過去了，但事實上，每一個商業決策都是非常理性的。從蘑菇街的角度上來講，創造電商交易的環節是我們的必然選擇，所以也不是說是為了應對淘寶。 從淘寶的角度上來講，它的目標是成為萬能的淘寶，作為一個最大的貨架，它的競爭策略也是非常清楚，希望商品和交易都發生在我的平臺上，因此這是大家戰略決定的，會發生商業上的沖突，我覺得是非常正常的。甚至我的合作伙伴還說，如果我是淘寶的話，我可能會更早就干這個事情。 CE：當時淘寶的動作導致了什么問題？ 陳琪：淘寶的動作是不能切斷流量的，因為流量是我們的，實際上影響的是一個“貨盤”的概念，當時對于很多達人來說，他們并不是什么供應鏈專家，也不是專業賣家，他需要一個貨盤來介紹他認為好的商品。所以當時淘寶的動作對這些達人的打擊最大，他們如果自己不開店，就沒有辦法再向粉絲去介紹商品，所以那個階段我們也努力地去培養一些所謂的“網紅店主”，因為他們又是達人，又是店主，能搞定貨，其實是這么一個邏輯過來的。這也是后面很多時候大家會覺得，蘑菇街更像一個貨架式電商的原因。 CE：從阿里到后來的騰訊，大家也比較關心蘑菇街是怎么跟巨頭進行博弈的？ 陳琪：談不上博弈，我覺得選擇也不是特別多。 CE：因為現在的創業者可能都會遇到這樣的一個問題：是自己做還是做了之后就被巨頭們收了？ 陳琪：能被收的也都是還挺不錯的產品和公司，因為從創業的角度上來講，99%的結局就是失敗，概率就是這個樣子。回到蘑菇街來講，我們的首要服務對象是這些時尚達人，對這群人來說，他們最大的需求當然是增加自己的粉絲，希望我們能夠為他提供比較好與粉絲溝通的渠道和方式。在這件事情上面，我們和騰訊之間的交集可能會更大一些，更早的時候，在跟阿里發生沖突之前，其實也可以跟阿里有很好的合作，因為一方提供貨盤，另外一方面提供對貨盤上的內容建設。但是阿里作了這個決策，我非常理解，一旦它作出決策，也就代表著說我們平臺上的達人必須自己完成貨盤建設，既然如此，跟阿里就很難合作了。 所以這一部分就只能痛下決心，從系統、從組織、從能力，甚至從供應鏈等方方面面都得建設起來；另一端和粉絲溝通的渠道這件事情上面，跟騰訊之間也沒什么沖突，交集也比較大，所以就合作了。 CE：現在你們在微信的合作包括哪些？ 陳琪：第一是我們的官方渠道，例如小程序和我們的微信入口；另外，也是我們一直以來比較期待的傳聞消息說，企業微信將來會開放朋友圈、開放沒有上限加用戶的這些功能，我覺得這是正確的方向。對我們來說，主播跟客戶溝通的時候，虛擬身份可以更加人格化了，因為現在消費者不想跟機器互動，想跟人互動，所以人格化是非常重要的。所以在這一點上，在跟客戶的溝通方式上，我覺得應該會給行業帶來一個比較大的變化。 CE：你們跟微信有合作，會不會主動去問一下這個事情的真實性。 陳琪：他們非常保密，以前我還經常跑到廣州去問，后來我就覺得他們這樣也挺好的，從張小龍開始，也不管合作有多深，都一視同仁，該保密就保密，能給你測試就給測試，所以后來我也不太經常去找他問，也不讓他們為難，他們肯定有自己的節奏，但是我會表達我認為什么方向是對的。 CE：就這兩年社交電商也很火，從拼多多到云集，那么其實都是很好地利用了騰訊的流量。有人也覺得，可能蘑菇街并沒有特別運用好騰訊的流量，你怎么看？ 陳琪：分兩部分來看。一方面，從結果的規模角度上來講，我們確實沒有他們利用的規模大；但從第二方面來說，服裝這個東西天然就不適合用那些方式去做。像拼多多起家最開始的時候，大家就應該都記得9毛錢的紙巾，它是最有機會以拼團這樣的形式往上竄，我覺得這是形式和內容的統一。云集更接近于安利直銷的形式，蘑菇街肯定不適合的，因為你沒有見過時尚品類是用直銷的形式來做銷售的，因為時尚需要大量的瀏覽，有很強的個性化的要素在。 但基于主播和粉絲之間的強紐帶關系，我們和微信這樣的渠道結合，是必然會發生的事情，只是說沒有特別好形式的技術工具，騰訊那邊能夠開放，我們這邊能夠創新接入，讓主播和粉絲之間形成非常緊密的好的連接和關系，這個我覺得更加適合我們。 CE：你們現在來自騰訊入口的流量，大概能夠占交易量的幾成？ 陳琪：交易量可能是小部分，但它那邊會有大部分的新客出現。
選品間，供應商們會把每季的最新款拿過來，包括衣服包包和鞋子，供主播們選擇。攝影：程璐
紅海競爭
CE：其實，今年直播就是電商的一個關鍵詞，您怎么看淘寶直播？ 陳琪：一直以來我覺得我們都有相似的地方，蘑菇街通常在形式的創新上面都會走得比較快，我們是最早介入這個領域、也是最早確定了基本的運營邏輯和運營方式的平臺公司，但另外一點，確實因為我們公司小，淘寶的優勢是非常清晰的，它有規模優勢、供應鏈的優勢，所以我們比較難從這種角度去跟人家去競爭。 因此我們還是深耕在縱向上面，比如對于主播的挖掘、培養和服務，為主播提供賦能，包括供應鏈和包裝等等；對消費者的服務要做得更深一點；從供應鏈的角度，從我們說供應鏈到現在差不多已經兩年了，扎扎實實在做，但供應鏈起碼要五年的時間，這是很重的活兒，跟互聯網寫代碼不一樣，我自己的看法可能還有三年，才能夠形成我們腦子里想象的說半開放半封閉的這樣一種供應鏈形式。 CE：您個人對小紅書的模式怎么看？他們也是打造社區為中心，也扶持KOL和種草這件事情。 陳琪：這是有差別的，小紅書應該是一個更買方角度的社區，大家更多講的是自己的購買體驗。蘑菇街也是一個社區，但我們的這一批人很大程度上都是買手、導購、銷售。從內容的形式來講，就是我們的KOL說出來的更多的是賣點，蘑菇街的內容有更強的導購屬性，所以這兩個東西有微妙的差異。所以說我們往電商的引導、變現，都是非常自然的。但在純消費社區里面這個地方有點擰巴。 CE：那您覺得蘑菇街跟淘寶直播、快手直播，或者小紅書他們，是一種正面競爭的關系嗎？ 陳琪：我也不想回避你這個問題，事實情況是什么呢？ 從宏觀上的競爭來說，移動互聯網的總時長不漲了，誰是耗時間的，誰就是所有人的敵人。所以現在大家都是拼命在搶用戶時長，甚至蘑菇街每天的活躍用戶數還不如總活躍時長來得重要了，我是這么覺得，時長是代表了真正的客戶價值。所以，所有會消耗用戶時長的東西都是相互競爭的。 狹義上的競爭，主要就涉及到客戶的錢包了，一個時間，一個就是錢了。從蘑菇街的直播產品看客戶的RP（PageRank，網頁級別）值，就是錢包這個角度，我們還是蠻有信心的。因為跟他們競爭的時候，一我們有自己獨特的主播群體；二是我們持續深耕供應鏈體系，讓消費者能感知性價比。我覺得大公司總有它做不到的事情，我們把那些做好就可以了。 CE：現在大家發現商品的路徑其實是越來越多了，你很難要求用戶去忠誠，你們是怎么打算解決用戶增長的一個難題？ 陳琪：我覺得客戶告知是一個方面，目前的廣告總體上還是處于客戶告知的狀態，就是告訴大家有個蘑菇街，告訴大家蘑菇街在做什么，其實大多數的互聯網公司廣告也都是這個水平。但是從長期來說，就像你剛講的，消費者會面對越來越紛繁復雜的入口，所以慢慢我覺得品牌會變得更加重要。 品牌分兩類，一類是這個產品品牌，比如農夫山泉，我覺得這是眼下中國品牌一個非常大的機會，年輕的消費者不再崇洋媚外，中國本土品牌的成長，我覺得2019年是元年；另一個很大的機會，是讓消費者信賴的渠道品牌重新產生，線下的話，宜家就是個典型的渠道品牌。未來會有更多的新渠道，它會成為剛才說的新品牌起步和彈射的地方，幫助他們發展起來，以及渠道本身也是非常有效的背書。蘑菇街為什么從兩年前開始說要做供應鏈，最終我們就希望它形成一個消費者認知的渠道。 你剛才講說眼下有一個趨勢是，似乎可以通過很多的地方去找到商品，那么在初期消費者會覺得新鮮，都有嘗試，但消費者新鮮感的褪去也是很快的，最終需要一個穩定的品牌或者渠道來為他背書和保障。 我們剛剛還開了一個戰略會，討論流量到底還重要嗎？今天的結論是，我覺得“流量”已經沒有那么重要了，那什么是重要的呢？客戶才是重要的。流量這個詞出來，在一定程度上就已經把客戶當個數字，人失去了面目，但現在只有把他們當真正的客戶，一個個地去服務。 所以蘑菇街上直播會比貨架式電商增長要快很多，原因是每一個主播都不是把他們的粉絲當數字，所以我覺得流量在一定程度上就慢慢變得不再那么重要。最后很厲害的那些公司，應該是我雖然就掌握了1000萬客戶，但這1000萬客戶的留存是非常好的，持續不斷地在我這里買東西。每天1000萬的流量，和一年才1000萬的客戶之間，我寧愿選擇后者，這不是競爭壓力的問題，我覺得商業世界已經發生變化了，誰還想著說以那種流量的方式經營，而是越來越多的渠道品牌、產品品牌出現，當你手上拿的是真正的客戶的時候，你這個公司才能長期地有效地發展下去。 CE：那你覺得市場穩定下來、消費者新鮮感褪去的時間大概會有多久？ 陳琪：我自己覺得應該在三年左右的時間，我自己一個判斷，只能拍腦袋判斷，看海淘整個一波也就三年，消費者對很多新鮮的東西它褪去感覺可能也就是這么點時間，最終總是要回歸到你的產品好不好這件事情上去。
來源：被訪者
重新掌舵
CE：你和黃崢是校友，你們倆平常交流多嗎？ 陳琪：天天交流也不太可能，師兄，一年還是會碰到好多次，然后我們都有共同的老師，淘寶第一任CEO孫彤宇，所以有時候也會在老師那邊一塊聊。畢竟他現在的規模、體量和思考的點，我覺得我還是有很多可以學習，本來也是我師兄，創業比我早得多。我剛創業的時候，也有很大的原因是黃崢鼓勵的，這個故事可能很多人不知道，我還在淘寶工作的時候，當時他還在做手機，想挖我，中午請我吃了一頓飯，結果我剛回到公司，孫彤宇就知道了，他們諜報工作都好厲害。我出來創業也有他（黃崢）鼓勵的原因在，我們（蘑菇街）用的第一臺服務器還是他贊助的呢。 黃崢和王興、張一鳴可能是一掛的，非常理性的人，但對審美的要求是不高的。不過，他們在哲學層面和思想層次上，都是非常深邃的人，管理能力非常強。跟他們相比，我身上的感性部分可能會要再多一些，但我對審美是有非常高的要求。最近我也在反思，覺得要跟這些超一流的創業者學習，我們跟超一流團隊之間最大的差異在哪里？可能還是在這種非常理性的科學決策方面。但我們有自己的優勢，我們還年輕，還可以再學習和成長。 CE：回看蘑菇街過去幾年的成長，你自己有沒有一些后悔的決策？ 陳琪：最后悔的決策就是當時跟美麗說整合結束的時候，我沒有下一個命令，我總覺得美麗說那邊都是人才，我們也是非常相互尊重的好對手，但因為感性部分的惜才心在，所以除了創始的高管團隊走人，也就十幾個人，剩下人全保留了，我們當時希望和美麗說很優秀的同事一起努力，把這個市場做得更大和更好。但最后發現是不對的。 因為兩家公司都已經獨立發展5年了，基因和文化是非常不一樣，但蘑菇街和美麗說的業務太像了，所以從理性的角度上，你真不需要兩個團隊。整合完了以后，有大概一年半時間，蘑菇街和美麗說的融合很難。比如說58和趕集，最后趕集的人走光了，滴滴和快的，也是快的人走光了，美團和點評的業務很不一樣，所以點評其實還保留了比較多的原有的同事在。但是蘑菇街和美麗說都是非常相似的，你就發現沒有辦法融合，只有這一件事情，所以當時真的沒有任何經驗。 CE：剛剛前面也提到了，你個人是在感性跟理性的平衡之間，那你覺得這樣的平衡可能損失更多還是收獲更多？ 陳琪：我覺得這一點可能要更長時間以后，才能回過頭來蓋棺定論地說這個事情，現在談論這個點還太早。眼下來說，我覺得還是有用的，雖然大家會覺得蘑菇街現在面臨比較多的困難，競爭壓力是比較大，我們不忌諱說這個話，這就是事實。但是換個角度上來說，你看我們所處的超級紅海，這么多年蘑菇街還在持續的成長和發展，也證明了我們創造的價值或者我們公司的基因、綜合能力，是客戶需要的。只是說客戶的需要到底有多么廣泛和深刻，或者我們的執行上是否已經充分地做透，這是我們可以反思、努力的一個部分。 CE：聽說現在蘑菇街大部分的新人入職培訓你也會去？ 陳琪：不是大部分，是所有。新人培訓我都有一個半小時到兩個小時的溝通，他們安排了一個課，說講公司價值觀，但是我通常都跟員工說，這些價值觀寫在墻上，你自己讀好了，都是大白話。但是我總體上一兩個小時通常都是聊天的狀況，主要讓他們知道我是個什么樣的人，越是這樣就越不會有認知偏差，他們在期待值上也不會產生很大的偏差。大家就會比較一致，知道我們公司是什么樣的，我是什么樣的一個人。如果可能的話，我都希望每個新員工的面試我都參加，但現在確實是做不到。 CE：上市接近一年，你心態有沒有什么樣的變化？ 陳琪：我覺得更穩一點了，說句股東也許不是特別喜歡聽的話，上市前他們是優先股股東，上市后我是優先股股東，這還是有點不一樣的，雖然我們的股東也沒有太多的影響過我們，但當你知道這個公司的舵又牢牢地掌握回自己手里的時候，心態是可以更長久。要不然的話，船長室里面有很多人，都在那拿著望遠鏡看，還給你報方向，自己還是更難操作一些。聲明：本文由網站用戶香香發表，超夢電商平臺僅提供信息存儲服務，版權歸原作者所有。若發現本站文章存在版權問題，如發現文章、圖片等侵權行為，請聯系我們刪除。
