一家公司，或者一個團隊在招募成員的時候，我們通常的過程是，根據公司的發展戰略和目標，分析完成這個戰略需要的人才能力，確定了公司的組織架構，再配置好相應的崗位。根據該崗位所需要的能力去配備合適的人選。我們傾向于合理的設計和規劃，做到人崗匹配，人盡其才。這是我們最常見的人崗匹配的方式。
而與之相對應的，叫做因人設崗，這是指為了某個人解決工作問題，而給他安排一個工作崗位。但是在今天，我們考慮團隊的持續成長，以及應對未來挑戰的過程，對于因人設崗和因崗設人，我們有了新的思考和理解。
今天，在我們習以為常的因崗設人的方式下，我們會遇到一些挑戰，這個挑戰是來自，我們在現實中會遇到的一些問題。
我在與一些新興行業的企業進行交流的時候，公司的用人部門或者HR會提出這樣一個問題。有些部門要招人，HR就很自然地要求用人部門寫出這個崗位的工作職責和任職要求。這時候會出現兩方面的狀況：
一方面，用人部門說這個JD(崗位說明)我寫不清楚，或寫不完整，我很難清晰地繪出這個人完整圖畫。
另一方面，用人部門寫出了這個JD，但是人力資源部在幫著尋找人才的時候，卻很難找到完全的一一匹配的候選人。
這可能是因為，這項工作在我們這個公司，甚至我們這個行業都沒有人做過，或者這個崗位是一個跨界的人才選擇，在過去的行業里很難找到合適的人選。
我們在今天的商業社會中產生了很多新崗位的機會，比如財經新媒體崗位，既要求懂得媒體，特別是新興媒體的玩法，也要懂得互聯網的技術手段、也有財經領域的專業知識。
很多現有的人才，或者一些年輕人，對新媒體、互聯網很了解，但可能缺乏很深的財經專業知識。找資深的，專業知識很強的，對于新媒體和用戶的把握就會相對較弱。當然在技術領域這樣的例子更明顯。
這時候出現的情況就是，我們因崗設人的時候，很難找到完全貼切合適的人選。因為行業的發展非常快，過去合適的人，很難復制到明天的價值上。這就像KPI朝著OKR的轉變 一樣，行業的變化加快，未來充滿了未知和不確定，在這樣不確定的戰略下，我們對于人才的需求也變得不確定。
這個時候，我們對于崗位和人才的匹配的觀念就同樣要發生變化。我們來看一個例子，我記得幾年前有一家人力資源軟件公司，這個公司的產品是將企業員工的管理整合到一個平臺上，公司在擴張期招募了很多人。
有一次某個崗位招募的時候，公司的高管面試了一個候選人，但是這個人和要招的這個崗位要求是不匹配的。一般來說，這個面試就結束了。但這名高管在和這個人溝通的過程發現，這個人對于他們這個行業有著非常清晰的認知和戰略性的思考，同時又具備大型項目的組織和運作執行經驗的同時，在價值觀方面，與公司也非常契合，很認同公司的發展方向。
面對這樣的人才，高管陷入了兩難，按照現在的崗位職責，這個人是不匹配的，填不進去的。但這個人身上所展現的東西，是在未來某個時點一定會產生價值的。
因此，這個高管做出來一個大膽的決定，把這個人招進來，但是并沒有放在那個固定的崗位。而是給了一個相對靈活的角色，對于這樣自驅型的人才，在經過一段時間后，他給公司提了一個非常有價值的建議，成立了一條新的業務線，這條業務線后面甚至一度成為公司的最主要的業務來源。
在這其中，我們出現了一個從因崗設人，到因人設崗的轉變。這就是我們所說的，因崗設人，是在填空，而新的因人設崗的方式，是在繪制一幅新的藍圖。
但是在考慮因人設崗的團隊發展方式的時候，需要注意：
1、你所處的的行業是一個未來會面臨很多不確定性，充滿機會和挑戰的行業。
對于傳統行業，崗位職責很清晰，公司發展方向也很確定，因崗設人就是合適的。
2、你對于人才的把握要非常的精準。
因為這樣的方式，在一定時間內，短期利益和長期利益之間會發生沖突。這樣的方式也可能會產生錯誤的選擇。因此，在對于這樣人才選擇的時候，要注意對這個人的總體考慮，包括對公司的認同、他的開拓創新能力、他的執行力等方面以避免風險。
團隊管理原本就是一個動態的靈活的行為，判斷任何方式的好壞，其實就在于是否能夠實現團隊的整體發展和目標達成。因為，我鼓勵你去積極思考，挑戰那些既有的管理方式，找到創新的更有效的管理方法。這樣的動態管理方式才是最有意義和價值的。
以上，希望對你有所幫助。
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