009年，京東配送部的考核指標主要看總妥投率——能完成投送的訂單在訂單總量中的占比，沒有時效管理體系。
2010年，京東推出“211限時達”，即用戶在晚上11點前下訂單，就能在第二天下午3點前收到貨；用戶在中午11點前下訂單，就能在當天收到貨。
這件事是京東當時負責配送的副總裁張立民做起來的。張立民2010年2月加入京東，他在中國郵政做了16年，也在順豐、宅急送做過。他來的第一個要求就是，建立“211”的雛形，至少有8個城市得一天兩送。
管理層里有人認為實行211限時達成本要增加很多，根本無法實現，最后成一紙空文，反而會激發更多用戶投訴。劉強東力挺211限時達，他認為京東要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必須樹立行業標桿。
從倉儲到分揀到運輸到最后一公里，京東將幾十公斤，甚至上百公斤的包裹做成211時效，建立起一定的競爭門檻，別人要競爭的話需要付出更大的代價。
211限時達的亮相是驚艷的，這是京東標桿性的創新產品，推出之后，將電商行業用戶體驗的門檻提升到一個新的高度。
京東是一個快速決策的公司，張立民若要做什么，先內部研討草案征求意見，再跟公司其他部門橫向征求意見，十幾分鐘、二十分鐘就開完會，在區域進行試行，試行有了結果再正式推廣。
他有足夠的權限去落實自己的設想，遇到困難，就直接跟劉強東說，不隱瞞，得到他在資源上的支持。和劉強東交流，說什么也不用超過10分鐘，他對公司很熟悉，一說問題，就知道該怎么弄。
蘿卜快了不洗泥，決策快了肯定有考慮不周的地方。面臨全新的陌生的領域，誰能說百分百沒錯？用哪些數據和事實證明你能夠行？或者絕對不行？怎么辦？
只有試。京東允許犯錯，并快速試錯。身在歷史潮流中，不允許猶豫，快速決策比決策正確與否更重要。
管理層里有人認為實行211限時達成本要增加很多，根本無法實現，最后成一紙空文，反而會激發更多用戶投訴。劉強東力挺211限時達，他認為京東要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必須樹立行業標桿。
從倉儲到分揀到運輸到最后一公里，京東將幾十公斤，甚至上百公斤的包裹做成211時效，建立起一定的競爭門檻，別人要競爭的話需要付出更大的代價。
211限時達的亮相是驚艷的，這是京東標桿性的創新產品，推出之后，將電商行業用戶體驗的門檻提升到一個新的高度。
原京東物流副總裁 張立民
倉儲生產出來的訂單，需要集中在一個時間點發貨送到配送站，需要安排發車波次，討論這個問題的時候，大家覺得應該在晚上11點送到站，有人提出來是不是太晚了。
經過討論，干脆在中午11點增加一個波次，湊上兩個11。這就是“211”的來源。
211限時達的難度在于，倉庫現場清查，要找出哪些是11點前下的訂單，屬于211限時達配送范圍的，得優先生產，這在當時的技術管理體系里是比較難的。
員工作業方式也要發生新變化，雖然訂單總量沒變，但每天中午11點、晚上11點要清查一次，這影響作業，需要員工理解、接受新方式。
京東是一個快速決策的公司，張立民若要做什么，先內部研討草案征求意見，再跟公司其他部門橫向征求意見，十幾分鐘、二十分鐘就開完會，在區域進行試行，試行有了結果再正式推廣。
他有足夠的權限去落實自己的設想，遇到困難，就直接跟劉強東說，不隱瞞，得到他在資源上的支持。和劉強東交流，說什么也不用超過10分鐘，他對公司很熟悉，一說問題，就知道該怎么弄。
蘿卜快了不洗泥，決策快了肯定有考慮不周的地方。面臨全新的陌生的領域，誰能說百分百沒錯？用哪些數據和事實證明你能夠行？或者絕對不行？怎么辦？
只有試。京東允許犯錯，并快速試錯。身在歷史潮流中，不允許猶豫，快速決策比決策正確與否更重要。
管理層里有人認為實行211限時達成本要增加很多，根本無法實現，最后成一紙空文，反而會激發更多用戶投訴。劉強東力挺211限時達，他認為京東要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必須樹立行業標桿。
從倉儲到分揀到運輸到最后一公里，京東將幾十公斤，甚至上百公斤的包裹做成211時效，建立起一定的競爭門檻，別人要競爭的話需要付出更大的代價。
211限時達的亮相是驚艷的，這是京東標桿性的創新產品，推出之后，將電商行業用戶體驗的門檻提升到一個新的高度。
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