贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是什么？著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)定律都有哪些？

一、墨菲定律 墨菲定律是一種心理學(xué)效應(yīng)，由愛德華·墨菲（Edward A. Murphy）提出的，亦稱墨菲法則、墨菲定理。原文的意思是，如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會做出這種選擇。根本內(nèi)容是：做任何一件事情，如果客觀上存在著一種錯誤的做法，或者存在著發(fā)生某種事故的可能性，不管發(fā)生的可能性有多小，當(dāng)重復(fù)去做這件事時，事故總會在某一時刻發(fā)生。也就是說，只要發(fā)生事故的可能性存在，不管可能性多么小，這個事故遲早會發(fā)生的。 “墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并稱為二十世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)。 墨菲定律可以擴(kuò)展為以下四個方面的細(xì)節(jié)：

• 任何事都沒有表面看起來那么簡單；
• 所有的事都會比你預(yù)計的時間長；
• 會出錯的事總會出錯；
• 如果你總擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。

二、彼得原理 勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter），美國著名的管理學(xué)家，現(xiàn)代層級組織學(xué)的奠基人，教育哲學(xué)博士。他在他的著作《彼得原理》中指出，每個人在層級組織里都會得到晉升，直到不能勝任為止。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進(jìn)取，總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達(dá)到那個位置。這就是著名的彼得原理。 在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 三、帕金森定律 帕金森定律（Parkinson’s Law）是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，被稱為二十世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)之一。也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”，源于英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標(biāo)題。帕金森定律常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場的形形色色。帕金森在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。 帕金森定律說明這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗雜便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。 四、馬蠅效應(yīng) 馬蠅效應(yīng)是源于美國前總統(tǒng)林肯的故事，簡述再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑，這就是著名的“馬蠅效應(yīng)”。 “馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵因素，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。 出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。 人的欲求是有著千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神層面的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能會看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，需要對癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。 管理工作的核心在于管人。很多時候公司無法取得更大的發(fā)展，，其根源就在于沒有做好人的工作。作為一個管理者，你最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支由各種不同的專業(yè)知識及特殊技能的成員組成的、具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)，不斷創(chuàng)造更大的績效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識，你需要更強(qiáng)的資源支持，更重要的是，你還需要像林肯一樣，善于運用自己的智慧，利用“馬蠅效應(yīng)”，把一些很難管理、然而又是十分重要和關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績效。 五、鯰魚效應(yīng) 挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設(shè)法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。 鯰魚效應(yīng)對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。 鯰魚效應(yīng)對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開始就有如此的良好動機(jī)。對于鯰魚型人才來說，自我實現(xiàn)始終是最根本的。 鯰魚效應(yīng)對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩(wěn)定；但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上方面都是探討鯰魚效應(yīng)時必須考慮的問題。 鯰魚效應(yīng)的根本在于一個管理方法的問題，而應(yīng)用鯰魚效應(yīng)的關(guān)鍵就在于如何應(yīng)用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進(jìn)行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由于鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當(dāng)部分已經(jīng)過時。因此，鯰魚效應(yīng)對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)管理在強(qiáng)調(diào)科學(xué)化的同時，應(yīng)更加人性化，以保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 六、奧卡姆剃刀定律 奧卡姆剃刀定律（Occam’s Razor, Ockham’s Razor）又稱“奧康的剃刀”，它是由14世紀(jì)英格蘭的邏輯學(xué)家、圣方濟(jì)各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam，約1285年至1349年）提出。這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。正如他在《箴言書注》2卷15題說“切勿浪費較多東西去做，用較少的東西，同樣可以做好的事情。” 對于科學(xué)家，奧卡姆剃刀原理還有一種更為常見的表述形式：當(dāng)你有兩個或多個處于競爭地位的理論能得出同樣的結(jié)論，那么簡單或可證偽的那個更好。這一表述也有一種更為常見的強(qiáng)形式：如果你有兩個或多個原理，它們都能解釋觀測到的事實，那么你應(yīng)該使用簡單或可證偽的那個，直到發(fā)現(xiàn)更多的證據(jù)。對于現(xiàn)象最簡單的解釋往往比較復(fù)雜的解釋更正確。如果你有兩個或多個類似的解決方案，選擇最簡單的。需要最少假設(shè)的解釋最有可能是正確的（或者以這種自我肯定的形式出現(xiàn)：讓事情保持簡單！）。 七、霍桑效應(yīng) “霍桑效應(yīng)”就是指，當(dāng)人們在意識到自己正在被關(guān)注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達(dá)的效應(yīng)。這個效應(yīng)是通過霍桑實驗得出的。 1924年，以哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組進(jìn)駐了一個電氣公司，試圖通過改變工廠的客觀條件，提高工人的積極性。然而，無論外部因素如何改變，工人們生產(chǎn)效率一直未上升。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作“霍桑效應(yīng)”。 工作效率大大提高的原因有2點：

• 1、受關(guān)注的感覺讓人感覺良好。當(dāng)6名女工被抽選出來成為一組時，她們就意識到自己是特別的，是受到關(guān)注的，這種感覺會讓她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的。
• 2、成員間良好的相互關(guān)系。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會。

從這個例子中，我們可以看出霍桑效應(yīng)的作用： 從旁人的角度，善意的謊言和夸獎?wù)娴目梢栽炀鸵粋€人； 從自我的角度，你認(rèn)為自己是什么樣的人，你就能成為什么樣的人； 愛迪生小的時候，因為總喜歡在課堂上詢問老師一些奇怪另類的問題，僅僅三個月就被老師以“低能兒”的名義攆出學(xué)校。于是，他的母親自己親自教授愛迪生，并鼓勵愛迪生進(jìn)行自己喜歡的實驗，最后，愛迪生成為了電燈之父。 人的一生中，總會有著各式各樣的愿望。有些愿望看似很遙遠(yuǎn)，很難實現(xiàn)，但當(dāng)你堅信自己可以做到，并有旁人一直鼓勵你的時候，你離你的愿望是最近的。 八、羊群效應(yīng) 羊群效應(yīng)理論（The Effect of Sheep Flock），也稱羊群行為（Herd Behavior）、從眾心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 法國科學(xué)家讓亨利·法布爾曾經(jīng)做過一個松毛蟲實驗。他把若干松毛蟲放在一只花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，在花盆的不遠(yuǎn)處，又撒了一些松毛蟲喜歡吃的松葉，松毛蟲開始一個跟一個繞著花盆一圈又一圈地走。這一走就是七天七夜，饑餓勞累的松毛蟲盡數(shù)死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改變路線就能吃到嘴邊的松葉。 動物如此，人也不見得更高明。社會心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，影響從眾的最重要的因素是持某種意見的人數(shù)多少，而不是這個意見本身。人多本身就有說服力，很少有人會在眾口一詞的情況下還堅持自己的不同意見。“群眾的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動。 九、木桶定律 木桶定律講的是，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。 任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。?因此，整個社會與我們每個人都應(yīng)思考一下自己的“短板”，并盡早補足它。 十、鳥籠效應(yīng) 鳥籠效應(yīng)是一個著名的心理現(xiàn)象，又稱“鳥籠邏輯”，是人類難以擺脫的十大心理之一，其發(fā)現(xiàn)者是近代杰出的心理學(xué)家詹姆斯。 1907年，詹姆斯從哈佛大學(xué)退休，同時退休的還有他的好友物理學(xué)家卡爾森。一天，他們兩個人打賭。詹姆斯說：“我有個辦法，一定會讓你不久就養(yǎng)上一只鳥的。”聽完詹姆斯的話，卡爾森根本就不相信，他說：“我不會養(yǎng)鳥的，因為我從來就沒有想過要養(yǎng)一只鳥。” 沒過幾天，卡爾森過生日，詹姆斯送上了一份禮物——一只精致漂亮的鳥籠。 卡爾森笑著說：“即使你給我鳥籠，我還是不會養(yǎng)鳥，我只當(dāng)它是一件漂亮的工藝品。 你和我打賭，你會輸?shù)摹！? 可是，從此以后，卡爾森家里只要來客人，看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠，大部分的客人就會問卡爾森：“你養(yǎng)的鳥去哪里了，是飛走了嗎？ ”卡爾森只好一次次地向客人解釋：“不是這樣的，我從來就沒有養(yǎng)過鳥。鳥籠是朋友送的。”然而，每當(dāng)卡爾森這樣回答的時候，就會換來客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森只好買了一只鳥。 這就是詹姆斯的鳥籠邏輯。這種被別人用習(xí)慣思維的邏輯推理誤解，并且最終屈服于強(qiáng)大的慣性思維的事情，生活中并不少見。實際上，在我們的身邊，包括我們自己，很多時候不是先在自己的心里掛上一只籠子，然后再不由自主地朝其中填滿一些什么東西嗎？ 商城打折促銷，襯衣買一送一，盡管送的那件襯衣并不是你喜歡的款式，但是本著有便宜不占白不占的心理，你還是買了回去。回家以后，發(fā)現(xiàn)自己沒有其他的衣服和配件來配這件襯衣。很多人都不會選擇把這件襯衣扔掉，而是又去買褲子（裙子）、鞋子、包包來配這件襯衣。這樣，無形之中，不僅增加了自己的消費，還有一種花了一大堆錢買了自己并不喜歡的東西的感覺，生活品質(zhì)大大降低。 再比如，朋友送了你一條反應(yīng)速度、靈敏度都極好的鍵盤，久而久之，你就會發(fā)現(xiàn)自己的鼠標(biāo)配不上這個鍵盤，然后去換一個更好的鼠標(biāo)，再過不久，你還會發(fā)現(xiàn)自己的電腦也配不上這個鍵盤…… 人們會在偶然獲得一件原本不需要的物品的基礎(chǔ)上，繼續(xù)添加更多與之相關(guān)而自己不需要的東西。 十一、馬太效應(yīng) 馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。即兩極分化現(xiàn)象。來自于圣經(jīng)《新約?馬太福音》中的一則寓言。 1968年，美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）提出這個術(shù)語用以概括一種社會心理現(xiàn)象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。” 此術(shù)語后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。 “馬太效應(yīng)”在社會中廣泛存在，以〖經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域〗為例，國際上關(guān)于地區(qū)之間發(fā)展趨勢主要存在著兩種不同的觀點：一種是新古典增長理論的“趨同假說”。該假說認(rèn)為，由于資本的報酬遞減規(guī)律，當(dāng)發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)資本報酬遞減時，資本就會流向還未出現(xiàn)報酬遞減的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其結(jié)果是發(fā)達(dá)地區(qū)的增長速度減慢，而欠發(fā)達(dá)地區(qū)的增速加快，最終導(dǎo)致兩類地區(qū)發(fā)達(dá)程度的趨同。另一種觀點是，當(dāng)同時考慮到制度、人力資源等因素時，往往會出現(xiàn)另外一種結(jié)果，即發(fā)達(dá)地區(qū)與欠發(fā)達(dá)地區(qū)之間呈現(xiàn)“發(fā)展趨異”的“馬太效應(yīng)”。又如，人才危機(jī)將是一個世界現(xiàn)象，人才占有上的“馬太效應(yīng)”將更加顯現(xiàn)：占有人才越多的地方，對人才越有吸引力；反過來，被認(rèn)可的人才越稀缺。此外，在〖科學(xué)、學(xué)術(shù)〗研究中也存在“馬太效應(yīng)”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就產(chǎn)生了學(xué)術(shù)權(quán)威。 十二、蝴蝶效應(yīng) 蝴蝶效應(yīng)（The Butterfly Effect）是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。它是一種混沌現(xiàn)象，說明了任何事物發(fā)展均存在定數(shù)與變數(shù)，事物在發(fā)展過程中其發(fā)展軌跡有規(guī)律可循，同時也存在不可測的“變數(shù)”，往往還會適得其反，一個微小的變化能影響事物的發(fā)展，證實了事物的發(fā)展具有復(fù)雜性。 美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲（Edward N.Lorenz）1963年在一篇提交紐約科學(xué)院的論文中分析了這個效應(yīng)。“一個氣象學(xué)家提及，如果這個理論被證明正確，一只海鷗扇動翅膀足以永遠(yuǎn)改變天氣變化。”在以后的演講和論文中他用了更加有詩意的蝴蝶。對于這個效應(yīng)最常見的闡述是：“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。”其原因就是蝴蝶扇動翅膀的運動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并產(chǎn)生微弱的氣流，而微弱的氣流的產(chǎn)生又會引起四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起一個連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。他稱之為混沌學(xué)。當(dāng)然，“蝴蝶效應(yīng)”主要還是關(guān)于混沌學(xué)的一個比喻。也是蝴蝶效應(yīng)的真實反應(yīng)。不起眼的一個小動作卻能引起一連串的巨大反應(yīng)。 這句話的來源，是這位氣象學(xué)家制作了一個電腦程序，這個可以模擬氣候的變化，并用圖像來表示。最后他發(fā)現(xiàn)，圖像是混沌的，而且十分像一只張開雙翅的蝴蝶，因而他形象地將這一圖形以“蝴蝶扇動翅膀”的方式進(jìn)行闡釋，于是便有了上述的說法。 蝴蝶效應(yīng)通常用于天氣、股票市場等在一定時段難以預(yù)測的比較復(fù)雜的系統(tǒng)中。如果這個差異越來越大，那這個差距就會形成很大的破壞力。 蝴蝶效應(yīng)在社會學(xué)界用來說明：一個微小的機(jī)制，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，可能會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將有可能會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。 蝴蝶效應(yīng)在心理學(xué)方面的應(yīng)用：蝴蝶效應(yīng)指一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。 十三、青蛙效應(yīng) 把一只青蛙扔進(jìn)開水里，它因感受到巨大的痛苦便會用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時，青蛙便再也沒有力量躍出水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了。 青蛙效應(yīng)強(qiáng)調(diào)的便是“生于憂患，死于安樂”的道理。人天生就是有惰性的，總愿意安然現(xiàn)狀，不到迫不得已多半不愿意去改變已有的生活。若一個人久久沉迷于這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了周遭環(huán)境等等變化，當(dāng)危機(jī)到來時就像那青蛙一樣只能坐以待斃。 未雨綢繆、居安思危、有危機(jī)意識是我們應(yīng)該從中領(lǐng)悟的。在生活和職業(yè)上都是如此，逆水行舟，不進(jìn)則退。回顧一下過去，當(dāng)我們遇上猛烈的挫折和困難時，常常激發(fā)了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽于安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。 十四、破窗效應(yīng) 破窗效應(yīng)（英語：Broken windows theory）是犯罪學(xué)的一個理論，該理論由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇題為《Broken Windows》的文章。 此理論認(rèn)為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終犯罪分子們甚至?xí)J入建筑內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)無人居住，也許就在那里定居或者縱火。同理，一面墻上，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一條人行道上，如果有些許紙屑，不久后就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。這個現(xiàn)象，就是犯罪心理學(xué)中的破窗效應(yīng)。 “第一扇破窗”常常是事情惡化的起點。這一現(xiàn)象在我們?nèi)粘Ｉ钪谐３？梢砸姷健１确秸f，你分別到兩位朋友家做客。朋友甲的家里窗明幾凈，地板上一塵不染。如果他忘了給你準(zhǔn)備煙灰缸，你一定會在點煙之前請他幫你找一個煙灰缸，而決不忍心讓煙灰落在光亮的地板上。而朋友乙的家里是隨處可見的塵土和紙屑。估計你也懶得要朋友給你找煙灰缸了，而是任由煙灰飛散，或是直接把煙蒂扔到地上了。 從“破窗效應(yīng)”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。 十五、手表定律 手表定律是指擁有兩塊以上的手表并不能幫人更準(zhǔn)確的判斷時間，反而會制造混亂，讓看表的人失去對時間的判斷。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或者價值觀念，否則那個人的行為將陷于混亂。 手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使這個企業(yè)無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂。一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；而對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。 生活中，常常有很多人看到別人做某些行業(yè)掙了錢。于是就開始涉足那些領(lǐng)域，到最后不僅浪費了時間，也沒掙到錢。尤其對于創(chuàng)業(yè)者來說，最忌諱的就是這樣。 以前，作者有個朋友，本業(yè)是地產(chǎn)策劃的，后來看到金融賺錢，于是開始做金融；又看到做影院掙錢的，有開始做“汽車影院”，后來又做了樓體亮化、加油站等等，幾年過去了，什么都做，什么都沒有做好。其實這時候他就陷入了“手表定律”的困局。 十六、跳蚤定律 跳蚤定律最初來源于一個有趣的實驗： 一只跳蚤在正常情況下，可以跳到自身身高400倍的高度。如果這時給跳蚤套一個玻璃罩，跳蚤就會撞在玻璃罩頂上。連續(xù)幾次之后，跳蚤就降低了跳躍高度，最多只跳到罩頂處。如果繼續(xù)降低玻璃罩的高度后，跳蚤的跳躍高度也會越來越低。到了最后，人們拿掉了玻璃罩，但跳蚤卻再也跳不高了。 跳蚤定律其實和“溫水青蛙”的道理比較相似，說的是環(huán)境固化對一個人的影響作用。跳蚤本可以跳得很高，卻被玻璃罩子消磨了斗志；就像許多能力不錯的人，被無形的天花板束縛住了手腳，最后歸于平庸。 生活中，有很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是因為心里就默認(rèn)了一個“高度”。這個“高度”常常使他們受限，其實這才是人生成功最大的遏制，一定要注意。 十七、蘑菇定律 蘑菇定律的說法，最早源自于上世紀(jì)70年代。 講的是蘑菇一開始往往生長在陰暗潮濕的角落，沒有陽光、沒有肥料，無人問津，只能自生自滅。只有當(dāng)它們長得足夠高、足夠壯的時候，才能被人關(guān)注，享受到陽光雨露。 蘑菇的生長，和我們?nèi)松慕?jīng)歷是何其的相似。初入社會時，很多人無資歷又無背景，這時候一定不要眼高手低，要沉淀下心態(tài)，腳踏實地地做好每一步。 如果面對這種現(xiàn)狀，不懂得“蘑菇定律”的要點，而一味地因此消沉不振，這必將毀掉一個人的前程。這時候一定要咬著牙熬過了這段黑暗的“蘑菇期”，不斷努力成長，直到用亮眼的成績證明了自己。這時候，才會離夢想和成功更進(jìn)一步。 所以，一個人要想成功，在沒有背景和財富積累的情況下。一定要修煉自身，完善自身，洞察自身。面對壓力，不能放棄；面對誘惑，保存距離；面對機(jī)會，放手一搏。時刻保持清醒的頭腦，時刻保持上進(jìn)的心態(tài)，時刻保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，如此，事業(yè)有成，指日可待。