創業企業先有相對比較優勢，然后通過創新和戰略設計、將比較優勢轉化成競爭優勢，再通過市場營銷、將競爭優勢轉化成產品優勢。
一般我們定義企業的相對比較優勢，稱之為企業的關鍵資源。
企業有了產品優勢、即產品力，才能創收獲利，才能證明企業有競爭力。
即，競爭力來自于相對比較優勢、創新思維以及企業的戰略和市場能力的結合。
基于競爭力這個概念，派生出核心能力（核心競爭力所對應的英文，CORE COMPETENCE，其中文真實意思是核心能力）這個概念，核心能力與相對比較優勢有關。
核心能力不是指創新思維，也不是指戰略和市場能力。
當企業具備競爭力后，一般都是先做強、再做大，即先強化競爭力、占領行業更多市場份額。如何強化競爭力，將重點會放在強化相對比較優勢上，這會有兩種做法，一種做法是通過核心能力來強化相對比較優勢，是能力派生出資源的做法；還有一種做法，是通過資金來強化相對比較優勢，即資金換資源的做法，將資源壟斷到一定程度、也價值不菲。
所以企業到了1-10這個階段，要么會與資本家聯手，用錢來壟斷關鍵資源，如瑞幸咖啡；要么與科學家聯手，用核心能力來強化關鍵資源。還有一種是戰略投資，比如有些互聯網公司掌握大量的用戶信息，這些信息本身可以成為其他企業的關鍵資源，互聯網公司會以戰略投資者的身份入股該企業，比如騰訊戰略入股了京東、拼多多等很多企業。
企業必須要有關鍵資源，但未必一定要有核心能力，比如茅臺只有關鍵資源。
關鍵資源的級別影響企業資本市場格局，獨一無二、且可持續使用的關鍵資源、常稱之為核心資源，才能推動企業具備資本市場價值、而不只是一個項目或者一塊資產。
企業最開始的關鍵資源（相對比較優勢）未必來自創始人，可能來自聯創。企業家作為創始人，其重要性不一定在于關鍵資源或者核心能力，也未必體現為戰略和市場能力，往往是冒險逐利的企業家精神、推動靈機一動的創新思維、將資源和能力巧妙相結合。
戰略投資者和聯創投入的關鍵資源做法不同，聯創一般以關鍵資源折價入股、是雪中送炭、要事前給股份；而戰投一般是先以資金入股企業、然后企業拿著融進來的資金再向戰投購買關鍵資源，這是錦上添花的做法，要防止逆向選擇（戰投另起爐灶）、需要戰投出資。
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