在美區App Store上，拼多多跨境出口項目Temu（Team up，Price down）目前排在購物類應用榜第29位，有100多人給它打分，在為數不多的評論中，基本上毀譽參半。高分評論覺得商品非常便宜，購買和退貨很方便；而一條低分評論寫道，“它和Vova擁有同一家公司，Vova因為假品牌曾被歐盟多次處罰”（譯）。
這句話提及了一些“往事”。據公開信息，Vova當年是由蘇州樂貝網絡科技有限公司運營的跨境出口全品類電商（可能是內部孵化后剝離出來運營），主要是把中國供應鏈低價輸出給歐洲消費者，在圈內被稱為“歐洲版拼多多”。如今它在應用商店里已找不到，該公司去年曾被上海經偵調查。樂貝的身份，在報道中指向了拼多多管理層的早期創業項目之一，它曾通過把蘇州虎丘產業帶的婚紗賣到海外市場取得了垂類電商領域的成功。但早些時候，該管理層曾向媒體否認了拼多多與Vova之間的關聯。
這里不是要追根溯源。鑒于目前國內互聯網圈已進入降本增效的主動收縮期，拼多多在當前大環境下單辟一枝做跨境新生意，在圈子里引發了不小震動。此舉還不單純是在拼多多國內用戶數增長見頂時為市值管理拉動股價、給投資者“畫餅”而為之，而是具備戰略深意。
拼多多管理層在戰略上擁有“帶節奏”的能力。遠的不提，單是最近在農業領域，阿里、美團、京東、抖音、快手等一眾公司扎堆過起了農貨節、豐收季，不光輿論美譽度高，又符合政策導向。
不過這次不禁要對拼多多做跨境打幾個問號：它在國內市場曾所向披靡的一些打法策略，能否平移到海外，把舊的酒裝進新瓶里？它的吸引力是限于擁有相同文化背景的海外華人圈，還是能輻射到大規模的老外群體？長遠看，它的定價策略是否會攪亂當地市場的平衡，受到其他商家的抵制？它一向很輕的物流模式在跨境這種長鏈路中是否能兼顧履約與成本？
有備而來，不得不做
先來看一下背景。拼多多現任管理團隊早年做過多個出海項目，電商也好、游戲也罷，摸爬滾打積累了經驗，雖然曾有擦邊球嫌疑。這次的Temu項目不算該團隊的全新嘗試。公司內部在這個項目上注入了很高級別的人力物力，且帶有一貫的強執行力屬性。從這點說，它做跨境是有備而來。
在二季度財報中，我沒有找到拼多多MAU方面的數據。一季度時，MAU達到7.5億，同比增速在4%。整個2021年的活躍買家數量大約是8.7億，又過了一個季度后，這個數字是8.8億。在拼購、社交、社區團購等業態盡出后、國內用戶增長方面幾乎見頂。
商家端，國內產業帶經歷了一輪洗牌：亞馬遜去年處罰了一批違規刷好評的出口賣家；Shopee裁員做業務調整；Wish也與國內商家過完了蜜月期；疫情影響了內貿商家的出路，同時一批工廠、商家在尋找出海的機會；最近政策方面在扶持海外倉建設、鼓勵跨境出口等，說明正處在一個充滿變數的周期。
拼多多在戰略特點上不像阿里、抖音、京東的多元化或履帶式，它始終在圍繞電商做縱向延展，做跨境是這個戰略上的自然延伸。且它已經向市場證明了自己擁有穩定盈利能力，以及充足的現金儲備。
一味低價會有潛在風險
目前，拼多多正在海外為Temu大手筆買流量，在社交媒體、搜索引擎、網站聯盟投放了很多廣告。Instagram和YouTube上的KOL合作價格與前幾年相比漲價不少，內容電商的成本紅利期已過，這會讓它的內容投放成本增高。Temu自己也在往內容上靠，每個品牌的首頁會突出顯示關注人數，營造類似Instagram的粉絲風格。
后續可以跟蹤拼多多市場費用的變化趨勢，在經歷了前幾年的瘋狂投入后，現在它在國內市場的市場費用率已有明顯收縮，海外持續投放是否會讓這塊再次起飛？
除了打廣告，Temu主要靠大促活動和低價吸引海外消費者。由于文化差異，基本可能肯定的是國內的“砍一刀”未來也難以在北美市場生存。不過拼多多已將“邀請好友后送券”的拉新方式引入Temu，此外還有限時優惠（Flash Sale），規定時間內享受超大幅度折扣，并設置購物車倒計時，規定小時內下單可免運費。這點與國內拼多多不同，相當于用時間（緊迫）換空間（隱私）。
從招商和大促策略看，Temu基本繼承了拼多多在國內的經驗傳統，即同類商品下有眾多商家參與“競標”，價低者勝出。只有當商家供貨價低于一定標準，才會被平臺買手選中。從最近被納入Temu官方促銷活動的商品看，有1.99美元的女士體恤、2.6美元的連衣裙、0.99美元類似樂高的568塊摩托車拼裝玩具、0.39美元的廚房水槽濾水架，且均包郵，當前銷量在幾十到數百。這樣低的價格很可能是靠平臺補貼的，否則可能連跨境的運費成本都無法覆蓋。
據華爾街日報大約三年前報道，中國賣家已成為亞馬遜海外第三方賣家中最大的群體，低價銷售曾引發一些美國商家的關注甚至抱怨，他們擔心自己的生意和利潤被擠壓。這是發生在同一個平臺不同區域賣家之間的事，乍一看與Temu的情況不同，但倘若后續規模變大，令當地市場的定價體系被低價沖擊，可能也會遭遇各種抵制，類似情況在印度市場已發生過。
只是目前留給Temu的時間窗口比較長。平臺上售賣的大多是生活用品、服裝、裝飾品等小物件，品類有限，這些商品的全球貨源基本都來自中國東南沿海，與美國賣家的交集很少，也就沒有什么定價權沖突。像外國節日用于裝扮的小飾品，很受老外歡迎，中國工廠的發貨價比國外買到的價格要低太多。但Temu定位于全品類，隨著電子產品、鞋履、甚至家具等多貨源商品的擴充和熱銷，情況就可能發生變化。
做不做物流？
嚴格說，Temu的電商模式不是B2C，因為不涉及平臺大規模采購，不承擔庫存壓力；它也不像C2C那樣讓商家享有自主定價權，平臺會整體管控價格紅線，商家更多是單純供貨，或者干脆就是一個工廠。平臺突出的是商品，而非商家品牌，有可能連消費者在品牌頁面上看到的名稱也不是由供貨商起的。
商家實際上是用自己極薄的利潤空間換取時間和精力。在履約環節，Temu會要求商家先把貨物發到指定倉庫，入倉之后的事商家就不用管了。倉庫再通過海運或空運發貨、通關，由目的地物流完成履約，比如美國郵政、UPS。這點類似于亞馬遜FBA模式，商家選擇亞馬遜的倉庫，由后者負責打包、發貨。但不同的是，FBA的倉庫是在海外，且亞馬遜賣家的自主運營權更大。
不用考慮物流、沒有入駐費用、平臺也不扣點，這種策略在早期快速聚集商家、快速攬貨上的確很奏效，因為有大量產能過剩的工廠急需清庫存，可以忍耐極端低價。那么，作為跨境電商中最難環節的物流，就全部落在了平臺身上。
目前看，Temu只在內地設置了用于集貨的跨境倉，干線運輸、目的地妥投都依賴第三方，平臺更像一個大號的貨代委托方。由于前期還沒有形成GMV規模化，平臺難有物流議價能力，也沒有必要大建海外倉，這些賣家也承擔不起跨境頭程運輸的成本。Temu顯示的到貨時間一般在5-15天，由于商品價格很低，消費者對時效性沒有過多要求。
Temu瞄準北美，本身不屬于電商低價競爭非常慘烈的海外市場（比如東南亞），但當地物流配送成本很高，連亞馬遜都覺得第三方物流貴，而選擇自己買飛機、搭團隊、做物流。菜鳥配合速賣通出口，采用的是干線+物流樞紐+海外倉模式，前期基礎設施投入巨大，效果是可以縮短履約周期，并且在應對大促、跨境高峰擁堵等非常規情況時更顯靈活。物流成本后續要Temu怎么消化，值得跟蹤觀察。
綜合看，拼多多在國內享有的微信流量、社交裂變、物流規模效應、白牌定制資源等紅利，目前都無法平移注入到跨境領域，它最大的優勢只剩下拼價格。但它抓住了工廠產能這一頭，在膠著環境下抓機遇的能力還是一流，只是這次面對的是一個在各方面“更挑剔”的市場。
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