近日，支付寶整合阿里旗下本地生活服務資源對抗美團的消息，再次把美團這家BAT之外的互聯網“小巨頭”送上了熱搜。而也有消息稱，阿里之所以在此時選擇改版支付寶界面，是因為想要占據一波輿論優勢：美團近期因對商戶的“暴漲傭金”、“逼獨”等負面新聞陷入了輿論漩渦。甚至有人評論說，美團是一家毫無價值觀，只會攫取商戶利潤的“吸血”公司。

其實對互聯網行業和美團這家公司稍有了解的人都知道，從市值來看，美團早已是中國互聯網行業的第三大上市公司，排在阿里和騰訊之后，也遠遠甩開了BAT中的百度。而這樣一家在BAT的夾縫中成長起來的“后起之秀”，說其“毫無價值觀”顯然是不準確的。實際上在美團一路走來的10年中，其價值觀一共出現過三版，而美團價值觀的迭代歷程，也始終緊貼其發展歷程中的關鍵節點。

第一版：草莽時期的“消費者第一”

和另一家在BAT的夾縫中成長起來的字節跳動（今日頭條、抖音的母公司）不同，美團在成立之初就對“價值觀”三個字比較感興趣。而彼時Groupon作為團購模式的鼻祖，也是千團大戰的“始作俑者”，其經營模式甚至是價值觀，無疑都成了國內大批團購網站競相模仿的樣本，而在這種如潮水般單純地追求C2C模式（copy to China）的“懶漢思維”下，美團網是少有的堅持自我核心理念、甚至于在價值觀上與Groupon完全相反的一個模仿者。Groupon的價值觀是“商家第一、消費者第二”，而美團網遵循的是“消費者第一、商家第二”。

在公司創辦后不到一年的2011年初，美團召開了首次城市經理會議。針對“商家希望在排序上得到特別照顧”這一問題，創始人王興下了結論：美團是個市場，消費者和商家都是客戶，他們的利益，都應該排在美團前面，而消費者排在商家前面。隨后的同年3月4日是美團成立一周年紀念日，在千團大戰已經拉開序幕的背景下，王興在美團網一周年發布會上宣布，公司推出過期退還措施：當年3月31日之前過期的美團團購券，美團全額退還。這相當于美團多支出了1000萬元，而且這些錢對于當時的美團來說并不是小數目。“過期退換”措施在實施初期遭到了大批競品公司的強力抵制，但這一措施卻在后來成為了國內團購行業的標準之一，究其根本，是因為該措施體現了美團“消費者第一”的核心價值觀。

在談及與Groupon價值觀的差異時，時任美團網副總裁的王慧文對媒體表示：“Groupon在美國就認為是幫商家做營銷的平臺，所以商家是第一的。”“在這個產業鏈上，任何一個環節消失了，這個產業都無法形成，在這個產業鏈上誰最弱勢，我們就要把誰放在最前面保護，在美國消費者很強勢，他們不需要把消費者放在第一保護起來，而在中國消費者是很弱勢的，我們需要把消費者保護起來，所以把消費者放在第一位。” 但是單純的“消費者第一，商家第二”，看起來并不能算作是一個完整的企業價值觀，這一說法更像是企業的使命，或者是開展業務的宗旨。而隨著阿里系的干嘉偉在2011年加盟美團并擔任COO，他不僅為美團帶來了阿里中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經驗，還通過自己對阿里價值觀“六脈神劍”的理解，幫助美團初步完善了公司價值觀的具體內容。完善后的美團價值觀變成了五條：“消費者第一，商家第二、激情、誠信、敬業”。而新增的后三條則完全借鑒了阿里“六脈神劍”三角形中最下面一層的內容，相應的價值觀描述也大量借鑒了阿里的成果。“新三條”描述了美團員工應該具備的做人原則，也為美團在千團大戰后進一步沉淀價值觀內容打下了基礎。值得一提的是，美團第一版價值觀正式成型后，為了體現公司對于價值觀的重視，彼時的美團將價值觀在績效評估體系中的比重定在了50%，這一比例也是沿用了阿里在員工考核上的“傳統”。舉個例子，對于美團的部分前端銷售和地推人員來說，業績只占其個人績效考核成績的一半，而這對于當時正處于業務迅速擴張時期的美團來說，則顯得更加難能可貴。至于考核方式的細節和落地實施的效果如何，美團已經通過自己的成績，亦或是彼時的一些正面或負面新聞給出了答案，在此我們不做評判。

第二版：T型戰略下的價值觀金字塔

時間來到2013年春節前后，此時中國團購網站的倒閉潮已經持續了半年左右，數量已經從最高峰時期的5000多家銳減至1000家以下。而在這一年，團購行業的變化，也只是國內互聯網行業整體變化中的一小部分：移動支付標準出臺，三網融合試點結束，4G牌照只差臨門一腳，移動浪潮撲面襲來。同年2月，美團來自手機的訂單只占交易額的35%，但這一數據的增長勢頭卻十分迅猛。與此同時，美團在2012年開始孵化的美團電影，也已經更名為貓眼電影，這意味著美團T型戰略已初具雛形。在團購這一“橫”下，美團陸續發展酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等垂直業務，迎接移動時代的到來。而在千團大戰中存活下來并成長為生活服務領域的一方巨頭以后，王興于2013年12月底，首次對美團的第二版價值觀進行了解讀。由于彼時美團與阿里正處于“曖昧期”，以及美團在T型戰略下的垂直業務品類增多等原因，故美團第二版價值觀的內容以及呈現形式，更加向較為成熟的阿里“六脈神劍”進行了靠攏：

美團的“價值觀金字塔”

阿里的“六脈神劍”

雖然在內容和呈現形式上與阿里的“六脈神劍”高度相似，但可以說，美團“價值觀金字塔”中的七條內容，高度凝練了公司的增長內核，甚至每一條都能講出很多真實發生在美團員工身上的往事。在具體內容上，除了美團始終堅持放在價值觀首位的“以客戶為中心”之外，其中最下面一層的“勤儉”以及“學習成長”，則體現了美團所處行業的特點以及公司自身的獨特風格。而這兩點同樣也是美團的價值觀金字塔與阿里的“六脈神劍”中明顯不同的地方，下面我們來重點體會一下這兩點。關于“勤儉”，這一條最初出現在美團的價值觀里時，是受到挑戰最多的一條，因為很多人都覺得勤儉就是“摳”的意思。但美團最終解釋了這一條價值觀的內涵，是源于公司商業模式的特點：O2O屬于毛利很低的行業，這就決定了公司在很多方面都要非常注重成本。之后，美團在2015年開展了為期4個月的價值觀品牌設計項目，而項目成果的文字部分，則對每條價值觀的路線做了解釋，其中關于“勤儉”的路線，則是“省錢省人省時間。可以看到，經過這樣的詮釋，“勤儉”與業務的結合更加緊密，也不容易引起歧義了。

而關于“學習成長”，美團希望員工可以通過多渠道主動學習，并將消化后的知識或方法用于實踐。以閱讀為例，王興本人比較愛看書，美團管理層也會不定期地向員工分享自己看過的好書，而且有4本書被戲稱為“美團四大名著”，即《高效能人士的七個習慣》、《金字塔原理》、《學會提問》、《用圖表說話》，這4本是每一個新入職美團的員工都被推薦閱讀的書籍。這樣做的好處，是新員工在接受過書籍中的觀點后，會擁有更快速地融入公司文化的基礎，相當于是被同一個模子刻了一番。而且通過讓員工自行理解權威讀物所呈現的觀點，與生硬地向員工灌輸公司價值觀相比，效果也要好很多。關于“學習成長”的路線，美團也給出了一個頗具抽象意味的解讀，“每天前進三十公里”。

關于這7大價值觀的表述部分，美團將其劃分為了共28個條目進行表述，每個價值觀4條。以上面提到的“勤儉”和“學習成長”為例：勤儉避免浪費：勤于工作，不浪費主動節約：謹慎做出支出決定，包括時間創新與簡化：識別增效、簡化和節約的機會，不斷尋找更好的解決方案最佳回報：持續在有限資源內獲取更好的回報 學習成長 有學習意愿：愿意學習他人提供的新知識；有不明白的問題愿意向他人請教主動求知：“空杯心態”，多渠道主動學習知識與技能緊跟趨勢：勇于跳出“舒適圈”，緊跟專業領域趨勢和最佳實踐，不斷追求更好的方法，精益求精學以致用，卓有成效：應用最佳實踐和新方法，取得突破性變化或重大成果而這種類似于能力素質詞條分級描述的形式，不免讓我們聯想到阿里“六脈神劍”中對于價值觀的分級表述，目的是為了將阿里員工的價值觀考核落到實處。但目前并沒有公開資料顯示美團價值觀金字塔的考核細節，我們對此也暫不作揣測。

時間來到2015年。由于美團的核心團隊，尤其是王興本人，對于投資方阿里巴巴想要深度介入公司發展這一企圖非常反感，這一年國慶節剛過，美團和大眾點評在資本方的撮合下合并為“新美大”，意味著美團“倒戈”騰訊系。按王興的話講，美團和點評“從相愛到相殺只用了一個長假”，而根據華興資本的包凡對媒體透露，促成這次合并用了兩年左右的時間。更為緊迫的是，從宣布合并到整合，美團與大眾點評業務重合度最大的到店餐飲業務，整合的時間只有四五個月，這期間對于時任到店餐飲事業群總裁的干嘉偉和其他高管來說，是非常充滿挑戰的一段時間。合并之后，干嘉偉曾獨自前往上海來接觸大眾點評的團隊。而兩家公司在此前的市場競爭非常激烈，各自的地推團隊都會給對方貼一些標簽。但是干嘉偉在深入了解大眾點評的團隊以后，他發現雙方在不同標簽之下，也有很多共同的價值觀：以客戶為中心、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業、學習成長等。二者畢竟擁有深度競爭關系，在不同的表象之下，內在的核心訴求是相同的。而這些共同的價值觀，也為兩家公司的整合提供了非常強的文化支撐。

第三版：新美大成立后的“四句組合”

新美大的合并意味著美團與阿里的徹底決裂。在合并后不久，2015年11月10日，公司即宣布取消聯席CEO制（美團創始人王興和大眾點評創始人張濤共同擔任CEO），由張濤擔任董事長，王興擔任CEO。張濤的董事長身份，淡化了他對于新公司的一線管理職責，也為他后來的離場以及美團點評的一系列人事變動埋下了伏筆。

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