這是一家從賣冷門產品起家的淘寶店鋪,5年以來,它依靠獨有的活法,成長為千萬級銷售額的“小而美”賣家。
只有等到店鋪達到一定體量、聚集了一定規模的粉絲時,才能再從他們的需求出發,逐漸擴充品類。
從線上代理商起家,分析了大量消費數據,并逐漸收集到一部分用戶的潛在需求,于2013年嘗試推出了自己的產品“HETIAN”。
口述/“ID小羽”店鋪創始人何來
整理/天下網商記者孫姍姍

從2012年代理李寧牌羽毛球裝備起家,這家名為“ID小羽”淘寶店鋪如今已是五皇冠金牌賣家,年銷量過千萬元。
這一銷售成績遠不及一般的服裝賣家發展迅猛。但可以看到的是,即使是賣只針對全國2000萬羽毛球用戶的冷門產品,如果服務細心、選品精準,依然可以從眾多競爭者中活下來,并且脫穎而出成為一個“小而美”的店鋪。
五年間,設計師出身的創始人何來經歷過一些品類及品牌擴張的探索,也對選品和用戶運營有著自己的打法。更有野心的是,他還依托店鋪流量,嘗試推出自有產品,與一般的線上代理商形成差異化競爭。
以下是何來的訪談實錄,經《天下網商》整理:
Q=《天下網商》
A=“ID小羽”淘寶店鋪創始人何來
Q:目前店鋪的基本情況是怎樣?
A:現在,店鋪主要以代理李寧品牌為主,占到銷量的90%,其中羽毛球品類占到40%,其余為籃球和游泳等護具產品。羽毛球拍單價最高,一副球拍能賣到2000多元,但平均客單價也就65元左右。2012年開店以來,目前已有五皇冠。
Q:羽毛球配件是一個非常冷門的類目,當時為什么選擇以此切入?如何解決最初的貨源問題?
A:我對運動類產品一直情有獨鐘,因此,對于賣什么產品,既有長時間的深入思考,也有當時背景環境下的機遇。
首先,在羽毛球領域,李寧公司非常講究人情味,體現在整個管理體系中。尤其對中小經銷商有扶持政策,沒有批發和零售的區別。即使是體量很小的店鋪,拿貨的價格也一視同仁。
其次,配件的流行性不強,SKU較少,可以有效控制庫存,減少庫存風險,增加現金流;同時銷售周期較長,降低了補貨、備貨等要求。
最后,中國目前有2000萬羽毛球人群,他們一周固定打1-2次,而羽毛球屬于消耗品,因此也有足夠的市場支撐和用戶粘性。
碰巧的是,在我開店之初,正值李寧大力清庫存時期。我將之前所有的積蓄全部投入到產品上,花費十幾萬元購入了一款特價羽毛球拍。從我的經驗判斷,雖然覺得能保證銷量,但內心還是挺忐忑的。
Q:什么時候覺得可以擴張品類與品牌擴張?走過哪些坑?
A:開店初期,自以為現金流充足,我開始嘗試銷售服裝,但最終因為備貨上的判斷失誤,被庫存壓得喘不過氣,只好放棄。
如果說這次是因為沒有符合店鋪的發展節奏,下一次是我忽視了產品與消費人群的匹配度。不久前,我拿到了一個英國品牌的線上授權,在店鋪內賣起女士內衣。這個品牌在跑步領域相當專業,也有一定的品牌基礎,但是在我的店鋪上幾乎沒有銷量,目前還有10萬元庫存。
事后仔細分析,我才意識到,品類擴張不能盲目,必須等到店鋪達到一定體量、聚集了一定規模的粉絲時,再從他們的需求出發,逐漸擴充品類。而在品牌上,我也相當謹慎,2013年底,我開始接觸其他品牌,比如更加高端的護具品牌AQ、耐克等。
Q:相對窄而冷門的類目下,選品應該是店鋪命脈。既要保證銷量,又要滿足用戶的多樣性需求,在挑選具體的產品時,你有哪些自己的標準?
A:多年開店,從我的經驗出發,首先,每個產品、品類、品牌間都需有足夠的互補性,不同功能和人群對應相應的產品,一個品牌對應一個款式,盡量做到不重復,不在店鋪內自我競爭。
其次,產品定價直接影響銷量。李寧品牌本身講究高性價比,與其他店鋪打爆款的方式不同的是,我的每款產品都有相對較為平均的銷量。
再次,SKU并不是越多越好,但一定要親自把控每一款產品的動銷率,有效而精準。
Q:由于羽毛球是一個比較小眾且垂直的群體,你怎么找到這群消費者?
A:為了找到人群,我想到一個辦法。一開始,我花很多時間泡在運動相關的論壇里,積極發言,并與一些活躍用戶互動。而在認識了一幫志趣相投的網友后,我自己組織成立了社群。憑借我多年設計、銷售產品的經驗,很快取得了大多數人的信任,自然而然地成為了意見領袖。
他們對運動裝備表現出極大的需求,我就順便推薦店鋪,并針對他們各自的特點,推薦相應的產品。這就完成了引流。
接下來,我又連續加入多個社群,而最初的這批用戶又通過口碑傳播,滲透到了更多相關社群。我推薦產品的節奏也趨于穩定,緊跟李寧最新的產品和時下潮流,形成相對固定的頻次,培養用戶的互動習慣。
現在回過頭看,這不就是時下正熱的“內容營銷”和“社群運營”嗎?此時,在已有的運營基礎上,我又引進體育營銷專業的人才專門負責,進一步夯實運營基礎。
Q:每個設計師都有一個品牌夢,你的店鋪也有自有品牌,自有品牌對供應鏈管理和設計能力提出更高要求,如何克服這些困難?今后對它的期待是什么?
A:這部分得益于我此前在李寧的設計師工作經驗。從線上代理商起家,我分析了大量消費數據,并逐漸收集到一部分用戶的潛在需求,于2013年嘗試推出了自有品牌“HETIAN”。
第一款產品是羽毛球襪。雖然是簡單的單品,但不比單純銷售商品,我必須從設計、開發到質量管控親力親為。但品牌需要一個很長時間的養成過程,所以在前期,我并沒有對銷量有太多期待。但沒想到的是,上線不久就成為了店鋪爆款。
相比較李寧品牌的產品,該款定價為15元左右,采取3雙包郵,買5雙送一雙的低價促銷策略。同時,客服也會在銷售其他相關產品時適當推薦。由于襪子客單價低,并且是剛需產品,用戶決策時間較短,因此接受度較大。
Q:自有品牌能與其他代理商產生差異化競爭,除此之外,接下來你還會有哪些產品上的規劃?
A:我也會根據已有經驗推出部分電商定制款,與其他線上經銷商形成產品差異化。
此前在李寧當設計師時,我們只是慣性在走此前成功的產品路線。事實上,包括護具在內,很多品類和產品的市場潛力巨大,可待挖掘。因此,我將設計意見、產品方案反饋給李寧公司,之后協商合作生產定制款,便可成為店鋪的獨家產品。這也是我未來的發展方向之一。
Q:店鋪發展到一定規模時,必然要面對管理和財務問題,而這些也是未來公司化運作過程中的重中之重。你有何經驗?
A:從北京一套兩室一廳的住房開始,到后來搬到京郊的別墅,如今,公司已在北京、廣州兩地設倉,以保證全國各地及時發貨。
我們的客服們在全國各地,允許他們在家里辦公,節省辦公場地。我怎么來管控她們?事實上,我給他們足夠多的自由度,以及根據每個人的實際情況,合理分配任務。所以這么多年來,只有一個客服因為生育調崗。
不過,這也只是在這個階段的特殊辦法。兩個月前,我花費20多萬元買下一個天貓店,這對我有了更大的挑戰。除了必要的商標保護和代理權等問題,未來仍需要比較規范化、系統化地運營。但無論如何,我認為現階段控制產品貨源、保證品質還是最重要的。
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