業界對于永輝合伙人制度津津樂道，但殊不知，合伙人制度背后需要一套全面的考核體系來支撐，那就是永輝賽馬機制。合伙人制度和賽馬機制如同一枚硬幣的兩面，互為表里。
做一個通俗的比喻，永輝合伙人制度核心是“讓三個人干五個人的活，拿四個人的錢”，從而在成本可控的前提下提高員工收入。那么，賽馬機制就是用科學的辦法遴選出這關鍵的“三個人”。
永輝賽馬機制實施于2015年前后，先是在永輝綠標店系統進行測試，隨后推而廣之，成為永輝所有業態和門店共同參與的機制，其中就包括后來從永輝剝離出去的云創板塊。
《第三只眼看零售》認為，與業內常見的考核制度相比，永輝賽馬機制有以下幾個特征：
一、縱向和橫向的全方位考核。賽馬機制在評分維度上綜合了同店業績的縱向數據和可比門店的橫向數據，根據各自權重計算出一個綜合得分。
二、為合伙人制度服務。賽馬機制的前提是企業首先實施合伙人制度，賽馬機制考核的對象就是合伙人，普通員工的獎金可能會受到賽馬機制的驅動和影響，但并不與賽馬機制直接掛鉤。
三、淘汰性、嚴酷性。但凡賽馬，就必定會優勝劣汰，排名靠后的合伙人團隊面臨降職、退出崗位甚至解散團隊的懲罰，有一定的嚴酷性。當然，這也曾經一度引起被淘汰的員工集體“維權”。
《第三只眼看零售》通過采訪多位永輝內部人士，試圖還原出永輝賽馬機制的基本面貌，以供業界參考。
誰來賽？賽什么？如何賽？所謂賽馬，顧名思義，首先得定義這個“馬”。根據筆者獲得的永輝2016年度賽馬資料來看，永輝賽馬制度主要是業務條線的考核，以合伙人團隊為單位進行，涉及到區長、店長以及小店合伙人團隊。
永輝將全國分為幾個可以對標的區域。比如華東、廣東為一個對標區域；北京、天津為一個對標區域；福建、華西作為一個對標區域。
在對標區域內，又根據門店歷史銷售數據劃分為若干個賽馬群。筆者了解到，永輝將門店分為3A（日均銷售額50萬元以上，年利潤額千萬元以上門店）、2A（日均銷售額50萬元以上，年利潤額800萬元以上門店）、A（日均銷售額30萬元以上，年利潤額500萬元以上門店）、B+（日均銷售額30萬元以上，年利潤額300萬元以上門店）、B（日均銷售額30萬元以上，年利潤額100萬元以上門店）、B-（日均銷售額20萬元以上，能盈利的門店）、C（年度虧損100萬以內的門店）、C-（年度虧損200萬以內的門店）、新店（日均銷售30萬以下，開業未滿半年的門店），等幾個賽馬店群。這樣做的目的是，將具有可比性的門店劃分為同一個賽馬群，比賽結果才具有科學性。
此外，永輝將全國所有綠標店的區長集中在一起，作為一個賽馬群進行比賽；同時也將全國所有有機館小店集中為一個賽馬群進行比賽。
在上述架構下，永輝的賽馬機制其實就是將可比業務單元在對應的賽馬群內進行“賽馬”：區長與區長比賽、店長與店長比賽、小店與小店比賽，最終決勝出A、B、C三類團隊。
需要指出的是，上述“賽馬”比賽的不是個人，而是由一個核心合伙人帶領的合伙人團隊，比賽結果對合伙人團隊有直接影響，但對普通員工不產生影響。
這里補充說明一個背景，永輝推廣合伙人制度以后，門店由傳統的組織架構轉變為店長合伙人-小店合伙人-普通員工的架構。一家永輝門店由店長合伙人團隊、門店運營小店合伙人團隊、門店收銀合伙人小店、后勤合伙人團隊等若干合伙人團隊構成。運營小店又分為：食品用品小店、家居生活館小店、服裝小店、生鮮小店、加工小店以及有機館小店等構成。
永輝將全國門店拆分為對標區域和若干個賽馬群之后，“賽馬”就如同流水線一樣不斷循環?！百愸R”每個月都會有結果，但不同崗位的考核周期不盡一致。
比如，運營小店、收銀小店等快速反應的崗位半年考核一次，根據考核結果對合伙人團隊實施獎罰；而區長、店長以及后勤小店等關系到門店業績“大局”的崗位一年考核一次，根據考核結果對合伙人團隊實施獎罰。
如何考核？如何獎罰？既然確立了比賽主體和賽馬群組，那么，針對這些崗位進行什么樣的考核？設立什么樣的業務指標？各項指標的權重如何平衡？這里面更有學問。
《第三只眼看零售》認為，永輝賽馬制度的總體思路是，以業績為導向，重點突出，兼顧全面性和系統性。
舉例來說，幾乎所有的賽馬單位都將銷售、毛利、損耗作為排名前三的考核指標，上述三大指標占到了總權重的50%以上。此外，不同的崗位又有所側重，兼顧崗位本身的技能和特性。
比如，加工小店的考核中，除了銷售、毛利之外，還增加了食品安全指標（權重占到15%）；后勤小店增加了小時人效（權重15%）、人事費用率指標（15%）；作為總覽全局的崗位，店長、區長的指標最全面，除了一般性指標之外，還增加了意外事件（占比10%）指標，特指是否發生火災、顧客意外傷害以及重大客訴等事件。
在系列賽馬崗位中，收銀小店最具特殊性，它不考核銷售、毛利、損耗等指標，而是考核人均小時服務客戶數、每分鐘掃描件數、內控、收銀漏掃件數、離職率、時效等，這也反映出永輝賽馬機制考核的細顆粒度，每一個崗位的考核都是重點突出，針對崗位本身特性。
具體到每一個崗位，永輝賽馬機制是如何進行評分的？我們以生鮮小店為例來說明。
生鮮小店考核指標由銷售增長率（權重20%）、毛利額增長率（權重25%）、生鮮損耗率（權重20%）、人事費用率（權重10%）、庫存周轉天數（權重10%）、小時人數（權重15%）等幾項構成。
每一項都有相應的得分條件，達到得分條件之后便得到對應的分數，分數乘以權重，最后累加在一起便構成了這個崗位的整體得分。
在永輝賽馬機制中，會存在一種情況，就是兩個或者多個小組最后賽馬的得分是一樣的。這個時候永輝賽馬機制規定，利潤額高的排名靠前。
每一個崗位（賽馬）在考核期結束后會得到一個綜合分，這個綜合分按照全國ABC+店群ABC的雙ABC排名，最終得出賽馬的最終結果。
全國ABC排名是指全國可比門店（小店）放在一起，排名前三分之一的定義為A類團隊、中間三分之一的定義為B類團隊、最后三分之一的定義為C類團隊。店群ABC排名是指在賽馬群內的排名，按照前、中、后分為ABC三類。
將全國排名+店群排名放在一起便得到賽馬單位的雙ABC排名，即AA、AB、AC、BA、BB、BC、CA、CB、CC幾個級別。永輝會根據上述雙ABC排名對賽馬單位進行獎罰。
一位原永輝店長告訴《第三只眼看零售》，他在永輝任職時，A類門店（AA、AB、AC）的賽馬團隊將得到人均2000元的獎金；BA、BB類門店的賽馬團隊得到每人1000元的獎金；而BC及以下排名的團隊將會受到懲罰。
其中BC類小店將汰換一名合伙人，并且要重新選舉小店長；BC類的門店店長合伙人團隊將整體降級；CC類的小店將汰換一半的合伙人，重新選舉小店長或者解散合伙人團隊，CC類的門店要同時更換店長和副店長。
如上所述，區長也參與賽馬，是全國所有對標區域的區長放在一起比賽。由于區長不負責單個門店，也因此只有ABC排名，沒有雙ABC排名。根據永輝賽馬制度的規則，被定義為C類的區長群體中，有兩名區長要被淘汰。這意味著，區長這個崗位亞歷山大，實施末位雙淘汰。
在一年12個月內，得到AA次數最多的團隊被破格評為AAA級團隊，永輝給予AAA級團隊的獎勵是公費出國培訓，開拓國際視野。
那么，被淘汰出局的合伙人將何去何從？永輝賽馬機制是這樣規定的，小店合伙人將降職為普通員工，三個月之后才有資格重新參選合伙人；小店長將降級為合伙人，也是三個月之后才有資格重新參選小店長；店長和區長則會被退出崗位，參加學習提升三個月。在這個三個月內，他們的分紅和薪水也會受到一定的影響。
永輝賽馬機制同時規定，被淘汰后進入三個月學習期，如果在學習期結束前考核依然無法勝任崗位要求，則有可能被解除勞動合同。
生鮮小店賽馬指標
自2014年至今，永輝合伙人制度已經實施了五年時間。現在到了該復盤的時候，永輝合伙人制度和賽馬機制得失幾何？
先看“得”的方面。相關數據顯示，永輝推行合伙人機制以來，員工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；離職率降低36%以上。員工收入增加的主要來源是用工數量的減少，即“讓三個人干五個人的活，拿四個人的錢”。
一位永輝重慶大區前員工告訴《第三只眼看零售》：以永輝九龍坡萬象城店為例，開展合伙制之前，該店生鮮區為91人，開展合伙人制度以后，該店生鮮區人員減少到69人。主要是通過合伙人的機制，激發員工積極性，取消搬運工這個崗位，增加了人效。
再看“失”的方面。永輝合伙人機制并非簡單的增量利潤再分配，而是打破了原來的組織架構甚至是門店的經營邏輯。
以前的永輝門店是各個品類一盤棋。店長權利最大，他根據自己的經驗和策略來協調不同品類打組合拳，在不同時節突出應季的品類，讓門店各個品類相互配合，表演一場協奏曲。
而現在將權利下放到小店，嚴酷的賽馬機制之下，各類小店由原來的服從門店統一協奏變為爭相獨奏，甚至對于一些陳列位置“寸土不讓”。在這樣的背景下，店長的權利被弱化了，缺乏對各個品類的掌控力，最終門店反而失去了原來的活力。
還是以永輝九龍坡萬象城店為例。“之前這個區域上午全部賣蔬菜，下午全部賣水果，相互配合。而現在則是蔬菜水果各一半，楚河漢界很分明，這顯然是各個小店賽馬的結果?！鄙鲜鲇垒x重慶大區前員工指著門店一塊區域表示。
另一方面，賽馬機制下的淘汰政策容易引發一些勞務糾紛，甚至有些員工試圖通過區域調動來“逃避”賽馬機制。比如，2018年7月，就曾發生過重慶大區部分員工因不滿被淘汰而在總部拉起橫幅集體“維權”的事件。
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