今天分享下“京東，從1998年的一家中關村數碼城的售貨攤，發展成為當今中國最大的B2C網絡零售商”的故事。
創立（1998年）
劉強東開始創立京東之前，在一家日企工作，而之所以在日企工作，是為了還之前上大學時開飯店欠下的債。但自從把欠債還完之后，他就從日企辭職了，還是決定要做自己的事業。
那一年是1998年，大環境上：改革開放帶來的正向效應已經十分明顯，市場經濟煥發出了驚人的活力。人民口袋里的錢慢慢多了起來，當時的市場偏供給側市場，只要有好的東西，不缺賣家。
劉強東辭職后，在中關村電子城調研了一陣兒，然后在6月創辦了他自己的公司，創辦之初，京東叫做“京東多媒體”，“京東”兩字取于“劉強東”、“龔小京”（劉強東人大時的女朋友）的名字。
為什么創辦在中關村電子城呢？
這個原因得回溯到劉強東上大學的時候，他在人大的專業是社會學專業，大家口中所謂的畢業即失業。在上學的時候他發現計算機編程、電腦裝機等可以接私活兒賺錢，而且價格不菲。所以上學的時候自學了計算機
在那個年代搞計算機相關的產業是可以賺錢的，畢竟懂這個的人太少了。
中關村當時號稱是中國硅谷、科技的搖籃，把“京東多媒體”開到這兒是自然而然的事情。
創辦之后又做什么呢？
據傳，京東多媒體剛開始做的是“婚紗影視樓編輯”軟件，電腦轉錄到DVD之類的，應該也兼賣周邊硬件（這個沒查到具體的）。
2001年左右時的京東
京東多媒體的快速發展（1998年~2002年）
既然是做零售，就離不開客流，剛開始的時候劉強東也是在電子城下發過傳單的，所以啊，他是真的白手起家。
劉強東的經營理念是正品發票、管培訓怎么用、薄利潤，這三個看起來樸實無華的點，彼時中關村數碼城內的其他同類經營者是做不到的。因為當時是供給側市場，很多經營者利用信息差，高價售賣獲取高額利潤，這就給了“京東多媒體”發展的空間。
靠著薄利正品服務好，“京東多媒體”在“婚紗攝影”這個圈子的口碑快速傳播，很多客戶只找“京東多媒體”購買相關軟硬件，生意蒸蒸日上。
接著就是盈利模式復制的擴張：從一個柜臺擴張到多個柜臺。
渠道上游化
在“京東多媒體”壯大的這個過程中，劉強東一直堅信一個策略：渠道上優化，能爭取從更高的代理拿到貨的，就從更高的代理拿貨，爭取做到以更低的價格賣給消費者，獲得更大的規模。
經營的主體也從“婚紗攝影”軟硬件，逐漸轉向整個光磁產品品類。
月流水也不斷攀升，到2002年時，月流水已經到了六七百萬，年流水近六千萬。
非典：線下零售幾近停滯（2003年3月開始）
一切都在有條不紊地進行，直到2003年3月，非典病例在北京出現，接下來是全城戒嚴，線下客流幾近停滯。
做傳統零售，都有很高的倉儲的，商品賣不出去，倉庫積壓，現金流壓力很大。誰也不知道非典什么時候結束，不知道是非典先結束還是公司先死掉。
劉強東就召集還在公司的員工開緊急會議，商討有什么應對辦法。
有人提議是不是可以通過互聯網來售賣，劉強東一聽這個想法可行。
線上零售初探索（2003年）
于是乎，京東多媒體就開了ADSL撥號上網。還在公司的員工就開始了網上銷售。
他們出現在新聞下的評論里，能找到的論壇帖子里留言：購買光磁產品，可以打款給XXX，然后QQ聯系XXX發送收貨地址。
很搞笑是不是？是的，當時就是這樣。
沒有擔保，也不熟悉，幾乎肯定不會買的嘛，前幾天確實也沒什么人鳥他們。
轉折點在CDbest這個論壇上，有個版主在“京東多媒體”買過幾年的CD，這個版主把他們的售賣帖子置頂，并且發帖支持了他們，他說“京東多媒體這家公司我知道，這幾年來，從他們那兒我沒有買到過盜版的CD”。
看，堅持那些對的原則不一定當時會收到回報，但回報的一天總歸會到來。
有了版主的點贊支持，買家有了一二十個。
這就是星星之火，雖然還沒有燎原，但是逐漸也多了起來。
線下&線上并行時期（2003年7月~2004年初）
在京東線上零售摸索還不怎么熟絡，也沒有多大規模的時候，非典于2003年7月結束了。
線下零售恢復后，京東多媒體重新走上了正軌，破產的陰霾掃去。
但劉強東沒有停掉線上銷售，他一直在琢磨覺得這玩意兒很新鮮很有前途，并且在2004年一月一號，上線了“京東多媒體”網。
整個2003年，京東多媒體線下9000萬流水，線上不到200萬流水。
孤注一擲，轉型線上（2004年）
在拿到2003年數據的時候，劉強東發現線上的利潤率很高，線下規模雖然大但利潤率只有5%左右；而線上銷售，利潤率接近毛利率，并且規模越大，邊際成本越低，毛利率越高，而線下的成本雖然規模的增長而同步增長，利潤率恒定。
在2004年初，劉強東召集全員開了個會，討論公司轉型為純線上的事兒。線下9000萬流水、線上一點點流水，就這個數據看來，一些人覺得劉強東在胡搞，線下開連鎖店是個十分正確的邏輯，且目之所及增長強力，線上雖然看起來增速還可以，但是網民在他們看來是數量有限的且很快會到頂。
但劉強東是個獨斷專行的人，雖是討論，但其實他已經想好了。在這個階段，有部分兄弟離開了京東多媒體。
而京東多媒體，自此從一家線下的電子零售公司，轉型為了B2C網絡公司。
討論完之后，只留下一家柜臺用來進貨，京東轉型線上之路就此開啟。
2004年，京東轉型純線上的第一年，零售額達到1000萬，不及去年的1/10。
金額雖小，但是方向正確，京東在中國互聯網的元年就創辦了，不止是先驅，也是最終成功的斗士。
PK新蛋網（2005年、2006年）
2005年，還有一件小插曲，小熊電器的老板想用1800萬購買“京東多媒體網”，劉強東十動然拒，思考再三后還是沒有賣掉，這里有他一起奮斗過的兄弟。
自從決定不出售，京東就開始和新蛋網進行PK。
新蛋網中國分部，也專做IT，成立于2004年，總部在美國，屬于是含著金鑰匙誕生。
彼時網民戲稱“白領買新蛋，學生買京東”：新蛋的頁面好看、看起來正規，京東的頁面丑但商品實惠。
新蛋2004年誕生第一年，做到了3000w零售額，是京東的3倍，那么，京東是怎么打新蛋的呢？
京東采取的是小打大的經典打法-同品補貼，即同一個商品，如果我1萬個用戶，每個補貼1塊，那么我的虧損是1w塊；在這樣的模式PK下，規模越大則虧損越多。
京東的價格盯著新蛋的爆款商品，就是要比新蛋的價格低。
而新蛋網中國分部，受制于美國總部管轄，總部不喜歡打價格戰，也不希望虧損，美國人彼時在互聯網發展過程中講求的是自然增長，不喜歡虧損補貼砸市場。同樣的，也買了同樣教訓的另一家美國投資的公司，是卓越亞馬遜。
漸漸地用戶就從新蛋網轉移到了京東。
2005年京東交易額3000萬，新蛋交易額6000萬。
2006年京東交易額8000萬，新蛋交易額也在8000萬左右。
從增速來看，京東已經不是新蛋可比的了。
融資后走上快車道（2007年~2012年）
再往后的歷史：
- 2007年，與今日資本溝通，融資1000萬美元，轉型全品類電商，改名京東網，不止做數碼，也是在同年決定做物流，解決丟件、損毀等問題（京東的東西比較貴，一旦發生賠付比較多）。這一年，京東交易額3.6個億。
- 2008年，京東商城的年銷售額突破10億，同比增長261%至13億。這一年，京東商城開始涉足銷售平板電視，并于6月將空調、冰洗、電視等大家電產品線逐一擴充完畢，完成了3C產品的全線搭建。
- 2009年，京東商城全年銷售額達到40億元人民幣，同比增長208%。這一年，京東再次融資2100萬美元。
- 2010年，京東商城全年銷售額達102億元，同比增長155%，成為國內首家銷售額過百億的網絡零售企業。在這一年時間里，京東成立坐落在成都的西南分公司，形成了以華北、華東、華南、西南四大物流中心為基礎覆蓋全國的銷售網絡；提出了新的電商物流服務標準：“211限時達”、“全國上門取件服務”；推出手機版京東商城（m.360buy.com），便于客戶隨時隨地到京東商城購物。在這一年，京東還增加了圖書品類，這使得京東可以用更低的成本獲取新客。
- …
- 2012年，與蘇寧、國美開啟家電價格大戰。如果看了之前京東打新蛋的歷史，那么就可以理解這場價格戰。蘇寧、國美家電規模很大，京東很小，同樣的價格補貼，蘇寧、國美要虧損更多錢，而京東也達到了大家對于京東可以買家電且價格便宜的觀念。模式上，京東砍掉了線下門店，價格必然有優勢，而蘇寧、國美線下門店有員工成本、開店成本，不可能長期補貼，在長期的競爭中輸給京東是必然。模式的劣勢，必然會導致失敗。
- …
- 2014年京東在納斯達克上市，市值400億美元
- …
- 直到今天
啟發
- 時勢造英雄，能夠把握住時代的脈絡，踩在合適的節點上，是做成事情的一個先要條件。京東的發展中，劉強東抓住了光磁產品的發展、抓住了互聯網B2C的發展，沒錯過任何一個關鍵節點。
- 存量競爭中，小打大，要打大所不能的地方，如果有，從更高的維度去打擊。全品類打垂直品類就是不同維度的競爭。
聲明：本文由網站用戶香香發表，超夢電商平臺僅提供信息存儲服務，版權歸原作者所有。若發現本站文章存在版權問題，如發現文章、圖片等侵權行為，請聯系我們刪除。
