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所有職能BP，都會面臨一個靈魂拷問，你發揮什么作用，如何體現你的價值？

一、職能轉BP的新發現

最近研究職能崗轉BP，發現HRBP以外，最火的是財務BP，財務BP簡稱為FBP（Finance Business Partner）。

財務行業轉FBP，他們轉型的心路歷程，跟我們5-8年前探索HRBP，幾乎一模一樣的，比如上來都要搞清楚，FBP到底是什么，FBP跟傳統財務有什么區別，FBP如何創造價值，FBP需要什么能力……

今天，我們來學習財務BP，學習他們在轉型路上一些新發現，反過來，這也會幫助我們HRBP繼續迭代，溫故知新。

有個老外叫Anders Liu-Lindberg，畢業于哥本哈根大學商學院，在咨詢公司擔任合伙人，在領英寫了幾篇財務BP的文章，很有啟發性，分享他的幾個核心觀點。

二、財務BP如何創造價值？

Lindberg強調，財務人員最擅長的財務報告（除了年報、還有會計報表等）在現代企業發揮的價值越來越有限，而且，隨著數字技術進步，原來費人費事兒的財務報告幾乎可以自動化。

結論是，傳統的財務職能要發揮更大作用，要考慮從財務報告轉向推動組織變革。

Lindberg認為，財務BP要通過三種形式來體現自身價值：Translate翻譯、Synthesize綜合能力、Enable賦能他人。

1、Translate翻譯

Lindberg說，財報部門提供財報依然有作用，但是財務BP真正的價值，取決于他們是否能以業務方能「聽懂」的語言進行溝通。意思是說，你能確定業務能真正讀懂財報嗎？

Lindberg在「翻譯」提出有幾個建議：

（1）去一線工作，穿著對方的鞋子走路。 這將使你能立即對業務產生洞察并提供建議，從而產生對業務的影響。

（2）每周至少在業務伙伴身邊坐上幾天。 這樣你就有機會每天/每周了解在一線發生的事情，并且這樣能讓你和業務方建立更密切的關系。

（3）跟你的業務伙伴一起拜訪客戶和供應商。 幫助您與業務伙伴處于處于同一頻道上，了解他真正的痛點，了解他每天面臨的壓力和挑戰。

（4）花一天時間跟在你的業務伙伴后頭。 深入了解他每天都在做什么，這也將有助于你建立關系。

（5）邀請業務伙伴參加（每日/周/月）的財務會議。 聽聽他看法，讓他聊一聊財務如何幫助業務。

（6）運用所有現有資源。 如公司內部新聞、外部媒體對公司的報道、季度和年度報表/匯總宣講用的PPT等。

（7）經常跟部門經理聊他們的業務。

2、Synthesize 綜合能力

作者談的「綜合能力」，是能夠綜合多個信息源來創造價值的能力。

而且，綜合不同類型的信息，重點是希望你能多創造出洞察力——而不僅僅是其各個部分的總和。

作者強調了信息和洞察力之間的區別，信息回答「什么」和「為什么」的問題，但它是向后看的，洞察力會問「該怎么辦」，這是具有前瞻性的。

Lindberg說提高「綜合能力」，下面一些事情可以去想一想，這些也能有效地擺脫外界對財務人員的刻板印象：

（1）相互理解 認識到他人對財務所謂的「刻板印象」有時候是有道理——的確，有些財務人員很無趣，他們更喜歡成天坐在角落處理數據。

（2）提取數據 找出在你的工作中那些能增值的部分——因為，財務人員可以拿到關于公司財務業績的大量數據，因此，其實你能從中夠得出關于產品、市場等情況的趨勢，除了你，沒有人有這個條件。

（3）少說數字，多講故事 設法建立一套新的溝通模式，讓你的業務伙伴多了解你手頭這些分析出來的數據——總之，財務BP應該少說數字，多嘗試用圖形和故事來敘述。

不斷地執行（2)和(3），隨著時間的推移，人們會看到你和你所做的一切，了解你可以真正帶來的價值，擺脫他們對你的刻板印象。

3、Enable賦能他人

Lindberg談的「賦能」，是指財務部門采取積極行動去推動組織內的實際變革，幫助支持、優化和改進業務的流程和活動，是側重組織與業務流程變革的，我們很多HR說的賦能側重培訓。

作者強調，「賦能」不僅僅是財務人員應該做的，也應該是其他職能部門的重大思維轉變。我們應該花更多時間思考如何推動積極的變化——不僅僅只是提供財務信息，應該創造出的新視角，幫助企業知道應該往哪兒去。

關于賦能，Lindberg提出兩個建議：

首先，思考一下時間分配比例。

想一想自己是怎么安排時間的？其中有多少工作本可以用自動化技術去解決？對我們大多數人來說，恐怕這些占據了我們70%的時間。

然后，再思考一些個性化的方法。

無論大事小事，你都可以利用你的專業知識，在團隊貢獻一些有意義且可被量化的貢獻。試著用一種業務合作伙伴的心態去工作——不像以往那樣獨來獨往。

總之，作為財務BP，有責任去顛覆以往陳舊的財務職責觀。

三、財務BP如何快速上手

接下來，我們再看Lindberg談財務BP具體工作職責，如何快速上手。

1、財務BP具體的工作

Lindberg說，嚴格來說，財務BP并不是某個具體崗位的名字，而是公司對某個中后臺部門的期望，希望這個部門在業務部門面前扮演的角色（Role）。

對人力資源理論了解的人應該知道，一般大公司HR部門發布招聘啟事，會把工作職責清單命名為「Roles & Responsibilities」（角色與責任），可見責任（即日常做什么工作）是由角色而定的。

很多企業會把財務崗位命名為FP&A（財務計劃分析），Business Controller（業務監控/管理），PFC（Project Financial Controller）項目財務管理等等，其實這些崗位的角色都可以被理解為就是財務BP。

作者根據領英23個財務BP相關的招聘信息，總結財務BP頻率最高的5個工作職責：

（1）預測與預算 Forecasting or Budgeting （2）管理報告 Management Reporting （3）業績管理 Performance Management （4）戰略規劃 Strategic Plans （5）財務分析 Financial Analysis

如何理解財務BP這個 5個工作職責的邏輯關系，作者繪制一張財務BP工作循環圖。

2、財務BP與傳統財務的區別

單看財務BP的工作職責，會發現它跟傳統的財務分析師工作有相似之處，它們之間有什么區別呢？如何理解財務BP工作循環圖，作者觀點如下：

（1）財務BP是通過數據分析來管理績效的。

財務BP將自身的財務知識與對業務的理解相結合，向管理層或與他們合作的部門提出改進建議。

他們會為管理者提供好幾個解決方案選項，通常還會著重推薦其中一個。管理者則根據這些建議決定是否要作出決策，財務BP則協助作出相應的改進規劃。

（2）財務BP并不涉及到決策環節

財務BP要將決策留給一線人員自己去做，但是，每個月或其他特定周期，他們會持續觀察項目的后續結果。如果項目如期像意料中那樣發展，那么無需再操作；但如果與預期產生偏離，則需要與一線人員再研討出新的調整方案。

這套流程聽起來很簡單，但需要與管理層和一線業務伙伴保持穩定的信任和合作。

（3）財務BP的角色比職責更重要

作者強調，設在一線運營單位的財務分析崗和財務BP在「職責（responsibility）」沒什么不同，不同更多體現在「角色role」這個層面上。

比如，同樣是審核業務部門的銷售、采購合同和經營支出事項，財務BP會被要求發表更多與該業務部門經營業績改進有關的意見，而不僅是看收付款條件是否符合公司制度、發票種類和價稅分離計算得對不對、在不在預算內等等這些常規的財務監控點，后者可能更多是財務分析師的職責。

（4）財務BP要有結構化工作方法

作者說，前面的財務BP工作循環圖，可以理解為財務BP一種結構化的工作方法。

這告訴財務BP哪些工作應該放在優先位置，這是是真正幫助公司創造價值的。這也告訴他們哪些技能是必須的——分析性思維，以及溝通力、與公司高層相處能力都很重要。

可能覺得財務BP工作循環圖有些抽象，作者舉了一個親身的例子。

「我之前有一項工作是監查一家公司的績效，有一次，我發現一個合同升級條款（3-5年）無法覆蓋成本，這在公司內引起了一些騷動，后來業務方同意跟我一起商討這個問題。

「與業務方一起探討的時候，我們發現一些特定業務大區，市場利率和勞動力價格在長周期內（超過5年）會體現出很明顯的相關性，但在短周期內（2-3年）則體現得不明顯。

「不難發現，短期合同相對長期合同應該具備相對較高的風險溢價，并且我們也可以精確地計算出該溢價。有了這一知識的加持，業務方能更好地準備合同條款。這件事，使得我脫離了過去對合同走過場式的管理，讓我真正投入到為企業增益的環節中去。」

3、給財務BP新人的7個小貼士

最后，如果你正在轉型成為財務BP，要做哪些準備，作者給財務BP新人7個建議：

（1）從了解利益相關者開始。

卓有成效的財務BP要盡早開始深入了解利益相關者的需求。

（2）不要上來就質疑數據。

如果財務BP一上來就質疑業務伙伴提供不準確的數據，你就失敗了。你應該反復檢查你手中的數據流，看它們是否具有高度的透明性，并且能被普遍為業務層理解和接受？

（3）學習業務。

如果你還不熟悉業務，趕緊熟悉起來，如果你身處跨國公司，還要了解公司在其他國家如何運作。

（4）拿出你最謙虛的態度。

如果你想從業務中學有所成，記住你的職責是支持性的工作，而不是自己在經營業務。這并不意味著你完全不能對業務方提出質疑，但請記住，只有業務方成功了你才算成功。

（5）堅持離開辦公桌，跟業務人員待在一起。

財務BP究竟應該向誰匯報？（業務主管還是財務主管）一直存在爭議，但無論怎樣，你都應該盡可能跟業務人員待在一起，跟業務人員在一張桌子旁坐上幾個星期對你大有裨益。

（6）不要為你第一天算出來的報告結果而驚慌。

財務BP是來創造價值的，只不過你是通過對業務的分析和溝通實現這點。

（7）不要問一線主管你能幫到什么忙。

在大多數情況下，你才是那個來發現問題的人，你需要不斷參與部門會議，與各條線的伙伴多多交流。

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