韓都衣舍怎么樣？解析韓都衣舍衣服特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

韓都衣舍自2008年創(chuàng)辦至今已有十余個(gè)年頭，連續(xù)7年全網(wǎng)銷量領(lǐng)先。韓都衣舍以每年上線近3萬(wàn)新款，平均每天上新近100款的特點(diǎn)，成為年輕消費(fèi)女性的認(rèn)可。2020年，韓都衣舍是天貓女裝類目粉絲數(shù)量第一的品牌，贏得超5000萬(wàn)年輕女性青睞。人們不禁對(duì)“韓都模式”產(chǎn)生了濃厚興趣，真正讓韓都衣舍保持強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)的是創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新又源于其獨(dú)特的管理模式—小組制。

一、小組制的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，小組制是企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力

在小組制下，每個(gè)成員都將成為組內(nèi)的核心成員，都有發(fā)揮創(chuàng)造力和潛力的機(jī)會(huì)。小組間的競(jìng)爭(zhēng)也在激發(fā)員工的“狼性”，為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的創(chuàng)新價(jià)值。

第二，小組制為企業(yè)不斷擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)

任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會(huì)通過(guò)，公司就會(huì)給予人力與資金上的扶持。目前，公司子品牌已經(jīng)超過(guò)70個(gè)，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段；風(fēng)格也越來(lái)越多樣，從最初的韓風(fēng)系到歐美系、東方系都有涉獵；各自品牌的銷售額更是呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

第三，小組制完美貼合了互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)

產(chǎn)品小組可以按照自己的節(jié)奏控制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上架、打折促銷等運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，同時(shí)對(duì)消費(fèi)者的反饋也有自主權(quán)，可以對(duì)產(chǎn)品不斷修正和改進(jìn)，在提升消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，大大降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

小組制的出現(xiàn)讓韓都衣舍形成了獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)體系，創(chuàng)新的思維為韓都衣舍打開(kāi)了品牌發(fā)展的大門(mén)，徹底完成了從“賣別人品牌的服裝”到“賣自主品牌服裝”的完整蛻變。

二、產(chǎn)品小組制詳解

產(chǎn)品小組在人員構(gòu)成上包括設(shè)計(jì)師、商品制作專員和訂單管理專員3種角色，因此，一個(gè)產(chǎn)品小組的常規(guī)編制為3人，每種角色各1人，小組的組長(zhǎng)由設(shè)計(jì)師擔(dān)任。每3~5個(gè)小組中1個(gè)主管負(fù)責(zé)，每3~5個(gè)主管由1個(gè)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

對(duì)每個(gè)小組而言，被賦予的權(quán)力包括在遵守公司規(guī)定最低定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，具體產(chǎn)品的定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時(shí)機(jī)、價(jià)格等全部由小組自己決定。

在小組考核與獎(jiǎng)懲方面，韓都衣舍首先根據(jù)毛利率以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算小組的提成。小組內(nèi)提成的分配由組長(zhǎng)決定，報(bào)部門(mén)經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)部門(mén)主管和經(jīng)理的考核，是由部門(mén)銷售額以及后進(jìn)小組或新成立小組的成長(zhǎng)速度作為考核指標(biāo)的，權(quán)重是兩個(gè)指標(biāo)各占50%

韓都衣舍對(duì)小組制的管理首先體現(xiàn)在產(chǎn)品管理上。產(chǎn)品小組制的良性運(yùn)作要求必須有一個(gè)把握市場(chǎng)方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的部門(mén)做統(tǒng)一的規(guī)劃，并及時(shí)跟蹤庫(kù)存結(jié)構(gòu)的健康程度，因此韓都衣舍特別設(shè)立了企劃部。企劃部的管理職責(zé)包括兩個(gè)部分：

一是產(chǎn)品規(guī)劃管理，包括類目規(guī)劃、面料規(guī)劃、款式規(guī)劃以及庫(kù)存規(guī)劃，還包括韓都衣舍每年、每季產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的規(guī)則及規(guī)定上貨波段和下市節(jié)奏，然后根據(jù)這些規(guī)則把任務(wù)分配到各個(gè)產(chǎn)品部，最終落實(shí)到每個(gè)產(chǎn)品小組中，保證各個(gè)產(chǎn)品小組設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不會(huì)偏離品牌范疇；

二是小組之間的關(guān)系管理，包括協(xié)調(diào)各個(gè)小組間的利益沖突，避免不同小組之間各自為戰(zhàn),惡性競(jìng)爭(zhēng)。

由于在體系內(nèi)已經(jīng)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，韓都衣舍的產(chǎn)品小組可以迅速?gòu)?fù)制更多的小組。韓都衣舍允許原有小組的成員申請(qǐng)成立新的小組，并且規(guī)定在新小組成立后的6個(gè)月內(nèi)，新小組提成的10%算在原組長(zhǎng)提成內(nèi)。這種方式消除了小組分裂帶來(lái)的負(fù)面影響。

韓都衣舍產(chǎn)品小組之間的利益沖突主要表現(xiàn)在流量端，韓都衣舍內(nèi)部有一套廣告競(jìng)拍系統(tǒng)，類似于競(jìng)價(jià)，每個(gè)產(chǎn)品小組都可以參與廣告位競(jìng)價(jià)。競(jìng)價(jià)帶來(lái)了一定程度的競(jìng)爭(zhēng)，這是韓都衣舍對(duì)產(chǎn)品小組進(jìn)行內(nèi)部刺激的主要方式。

三、小組制帶來(lái)明確的責(zé)、權(quán)、利

產(chǎn)品小組劃分明確的“責(zé)、權(quán)、利”，成功地把員工在企業(yè)里的被動(dòng)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)承擔(dān)，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

1、小組制之“責(zé)”

韓都衣舍在每年10月就會(huì)制定來(lái)年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。因此公司會(huì)與每個(gè)小組面談，內(nèi)容就是來(lái)年這個(gè)小組打算完成多少銷售額，毛利率希望是多少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少。這幾個(gè)核心指標(biāo)將成為這個(gè)小組來(lái)年的工作目標(biāo)。

它反映出韓都衣舍與眾不同的管理特點(diǎn)。首先，產(chǎn)品小組的年度生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃是由產(chǎn)品小組自己確定的，而后呈報(bào)給公司，而公司與產(chǎn)品小組之間的面談所起到的作用是推動(dòng)年度計(jì)劃落實(shí)以及為小組所提的計(jì)劃進(jìn)行把關(guān)。

其次，責(zé)任越大意味著權(quán)力越大，利益就越大。小組職責(zé)看上去是一個(gè)單獨(dú)的話題，但實(shí)際上與小組權(quán)力以及小組利益密不可分。對(duì)產(chǎn)品小組來(lái)說(shuō)，要想在來(lái)年獲得更多的利益，就意味著必須承擔(dān)更大的責(zé)任。

2、小組制之“權(quán)”

關(guān)于產(chǎn)品小組的“權(quán)”，它就是產(chǎn)品小組所擁有的權(quán)力，細(xì)化起來(lái)包含很多方面。

首先是款式。產(chǎn)品小組打算上市的新品款式由小組內(nèi)的3個(gè)成員商量決定。

其次是數(shù)量。款式包含幾種顏色，幾種尺碼，每種顏色和尺碼的庫(kù)存各是多少由小組自行決定。

再次是新款價(jià)格。新款價(jià)格由小組決定，韓都衣舍只提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后是產(chǎn)品的拍攝組。產(chǎn)品的拍攝組由產(chǎn)品小組選擇，生產(chǎn)部門(mén)的對(duì)接小組同樣由產(chǎn)品小組選擇，甚至生產(chǎn)工廠也可以由產(chǎn)品小組指定。

當(dāng)產(chǎn)品準(zhǔn)備上架推廣時(shí)，推廣資源的選擇及營(yíng)銷活動(dòng)也屬于產(chǎn)品小組管…總而言之，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始直至最后的銷售，產(chǎn)品小組有全方位的決定權(quán)，這就是韓都衣舍小組制的“權(quán)”。

3、小組制之“利”

產(chǎn)品小組的利益就是獎(jiǎng)金。在韓都衣舍的小組獎(jiǎng)金分配制度中，獎(jiǎng)金=銷售額ⅹ毛利率ⅹ提成系數(shù)。由于小組獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)小組的獎(jiǎng)金不是由韓都衣舍決定的，而是由小組自身決定的。韓都衣舍的產(chǎn)品小組并不是銷售角色，而是產(chǎn)品的創(chuàng)造者，這是與其他企業(yè)最顯著的區(qū)別。

韓都衣舍小組制的單品全程運(yùn)營(yíng)體系要求小組中的設(shè)計(jì)師角色必須了解市場(chǎng)需求、了解產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，只有這樣才能設(shè)計(jì)出受到用戶認(rèn)可的產(chǎn)品。小組制的獎(jiǎng)金分配方式促使每個(gè)產(chǎn)品小組為了獲得更多獎(jiǎng)金而去創(chuàng)造“爆、旺”款產(chǎn)品。那么，想要?jiǎng)?chuàng)造出“爆、旺”款產(chǎn)品，不了解用戶喜好不深音用戶需求是絕對(duì)做不到的，這就是小組制“利”的驅(qū)動(dòng)方式。

四、利益透明是小組制運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)器

韓都衣舍的激勵(lì)體系是按照實(shí)力主義來(lái)設(shè)計(jì)的，在韓都衣舍的小組制內(nèi)，員工的利益與銷售數(shù)據(jù)有直接的聯(lián)系，而這一點(diǎn)恰恰成為小組制持續(xù)運(yùn)行、新陳代謝的驅(qū)動(dòng)器。

自從小組制出現(xiàn)以來(lái)，韓都衣舍從未對(duì)它設(shè)立過(guò)任何淘汰機(jī)制。然而韓都衣舍并沒(méi)有這樣做?

因?yàn)轫n都衣舍通過(guò)一些獨(dú)特的方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品小組的自動(dòng)更新，銷售排名就是其中之一。

小組的利益與榮譽(yù)被每天的銷售排名顯得透明化，很顯然這是一個(gè)促使小組制加速運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)因素。韓都衣舍對(duì)產(chǎn)品小組的獎(jiǎng)金分配采用了罕見(jiàn)的方式，即小組獎(jiǎng)金的分配由組長(zhǎng)決定。

不斷重復(fù)上述案例中自動(dòng)更新的過(guò)程，這就是韓都衣舍小組制的運(yùn)行狀態(tài)，自動(dòng)分裂與重組也就成為促使小組制加速運(yùn)行的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素。

五、單品全程運(yùn)營(yíng)體系

2013年，韓都衣舍內(nèi)部的產(chǎn)品小組已經(jīng)發(fā)展到200多個(gè)，業(yè)務(wù)涉及7個(gè)品牌，每年兩萬(wàn)款新品。在這個(gè)階段，供應(yīng)鏈問(wèn)題出現(xiàn)了。每年幾萬(wàn)款產(chǎn)品使生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)接的工作量超過(guò)了負(fù)荷，一個(gè)小組不可能同時(shí)與幾十家工廠完成很好的對(duì)接，這樣的現(xiàn)實(shí)逼迫韓都衣舍必須建立擁有全局規(guī)劃和單品精確管理的新體系。

在這個(gè)背景下，單品全程運(yùn)營(yíng)體系被創(chuàng)建出來(lái)，為此韓都衣舍還成立了企劃中心，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行“以結(jié)果為導(dǎo)向，帶動(dòng)過(guò)程規(guī)范化”的反推，即以售罄率這一結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)使供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，以實(shí)現(xiàn)單品生命周期管理的目標(biāo)。

“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”指的是每款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售都以“產(chǎn)品小組”為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合，通過(guò)全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“多款少量，以銷定產(chǎn)”的目標(biāo)。

“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”最大限度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，為韓都衣舍帶來(lái)了“款式多，更新快，性價(jià)比高”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有效地解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫(kù)存問(wèn)題。

“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組之間既獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算，又相互配合。所有的小組均圍繞“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)”這個(gè)核心，在韓都衣舍的整體規(guī)劃下獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品小組會(huì)預(yù)估銷售量和備貨量，下訂單時(shí)會(huì)遵循少量多次的原則，根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)確定風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存。

產(chǎn)品小組是韓都衣舍的核心發(fā)動(dòng)機(jī)，它們既是生產(chǎn)部門(mén)，也是銷售部門(mén)，同時(shí)還是利潤(rùn)中心。因此，我們可以把韓都衣舍的產(chǎn)品小組看作建立在韓都衣舍這個(gè)龐大的公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營(yíng)體”。

在這種模式的驅(qū)動(dòng)下，韓都衣舍能夠?qū)崿F(xiàn)平均每天上新近百款，在架銷售的商品達(dá)5000余款，當(dāng)季規(guī)劃開(kāi)發(fā)新品4500款，產(chǎn)品售罄率達(dá)到95%作為“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”的核心組成部分，產(chǎn)品小組模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

第一，極大地提高了運(yùn)營(yíng)效率。

第二，大大降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

韓都衣舍通過(guò)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”4類。不同級(jí)別的產(chǎn)品分別有統(tǒng)一的營(yíng)銷政策，產(chǎn)品小組只需要在標(biāo)準(zhǔn)政策范圍內(nèi)，根據(jù)市場(chǎng)行情確定和實(shí)施商品營(yíng)銷策略。

韓都衣舍的單品全程運(yùn)營(yíng)體系就是以單款產(chǎn)品作為考量對(duì)象的，賦予每款產(chǎn)品生命周期，從設(shè)計(jì)到銷售全部以數(shù)據(jù)為決策參照，由專人維護(hù)。

產(chǎn)品小組要對(duì)每款產(chǎn)品需要什么樣的推廣位置、做什么樣的銷售搭配、沖擊爆款能到什么程度以及庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折等做到明確清晰的把控，每個(gè)小組每月需要通過(guò)這種方式管理7~8款產(chǎn)品。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組在月度季度、年度都有細(xì)分的考核指標(biāo)。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)韓都衣舍的供應(yīng)鏈起到了至關(guān)重要的作用，它讓生產(chǎn)部門(mén)及其對(duì)應(yīng)的工廠能夠提前預(yù)測(cè)下一步的進(jìn)度，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)每筆訂單都能做到有備而來(lái)。

針對(duì)庫(kù)存問(wèn)題，韓都衣舍采用了將產(chǎn)品分為“爆、旺、平、滯”4種類型的方式，規(guī)定爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須在旺銷時(shí)間立即打折促銷。現(xiàn)在韓都衣舍產(chǎn)品的售罄率能夠達(dá)到95%，在服裝行業(yè)是絕無(wú)僅有的。

小組制實(shí)際上是把所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品的選款、設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、打折促銷等全部交由小組完成，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)包括客服市場(chǎng)推廣、物流、市場(chǎng)、攝影等統(tǒng)一配合實(shí)施，并配以人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)的支援，從而實(shí)現(xiàn)了一個(gè)具有完整創(chuàng)新性的服裝電商運(yùn)營(yíng)模式。

在韓都衣舍小組制的不同發(fā)展階段會(huì)遇到不同的問(wèn)題，在解決了這些問(wèn)題后，小組制就完成了一次進(jìn)化，直到建立了單品全程運(yùn)營(yíng)體系，小組制終于“破繭成蝶”。

六、小組制帶來(lái)的管理啟示

產(chǎn)品小組制對(duì)中國(guó)服裝類企業(yè)而言是一個(gè)顛覆性的創(chuàng)新這一創(chuàng)新與其說(shuō)是一種產(chǎn)品生產(chǎn)形式的創(chuàng)新，不如說(shuō)是一種管理模式的創(chuàng)新。

管理啟示之一：“倒金字塔形”管理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下的，即從老板到高管到中層再到基層員工，在管理學(xué)中把這種管理模型稱為“正金字塔形”管理結(jié)構(gòu)，它實(shí)際上是一種主動(dòng)控制型的管理結(jié)構(gòu)。韓都衣舍通過(guò)創(chuàng)立小組制，把整個(gè)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行顛覆性調(diào)整。

韓都衣舍讓產(chǎn)品小組在前端做決策，企業(yè)的高層負(fù)責(zé)資源整合。這樣，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)成為一個(gè)“倒金字塔形”，韓都衣舍把這種管理模式稱為“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”。

韓都衣舍之所以通過(guò)小組制形成“倒金字塔形”的管理結(jié)構(gòu)是因?yàn)閺钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，韓都衣舍希望盡量實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，能夠從績(jī)效的角度精細(xì)核算到每位員工，讓銷售高度透明化，從管理上把自上而下和自下而上相結(jié)合；希望培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)型人才；關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)型人才”的界定，韓都衣舍是通過(guò)決策力來(lái)判斷的，有決策力的員工就算是領(lǐng)導(dǎo)型人才，而有執(zhí)行力的員工被看作管理型人才。

管理啟示之二：管理放權(quán)與鼓勵(lì)犯錯(cuò)

小組制獲得成功是由韓都衣舍上自管理層，下至內(nèi)部幾百個(gè)小組共同努力促成的結(jié)果。韓都衣舍采用了不同的管理方式，賦權(quán)與鼓勵(lì)犯錯(cuò)就是其中重要的兩個(gè)。

在小組制剛剛實(shí)行的時(shí)候，曾有一個(gè)小組興致勃勃地把一款牛仔褲新品拿到趙迎光面前讓他評(píng)價(jià)。他當(dāng)時(shí)和那個(gè)小組的成員說(shuō)了自己的看法一這款褲子肯定不會(huì)好賣。最后這個(gè)小組仍然把那款牛仔褲投產(chǎn)、推出了，結(jié)果正如趙迎光所料，牛仔褲根本就賣不出去。

事后有人問(wèn)趙迎光，既然這樣為何沒(méi)有制止?趙迎光說(shuō)：“一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常決策力很強(qiáng)，就是因?yàn)樗粩喾稿e(cuò)積累了經(jīng)驗(yàn)，付出過(guò)高昂的犯錯(cuò)成本對(duì)產(chǎn)品小組來(lái)說(shuō)，要想具備正確決策的能力同樣需要通過(guò)犯錯(cuò)來(lái)獲得經(jīng)驗(yàn)，而韓都衣舍只有為他們支付犯錯(cuò)成本，才能從他們獲得的經(jīng)驗(yàn)里收獲成功。

首先在“賦權(quán)”上實(shí)施得很徹底，即使是趙迎光也不會(huì)任意干涉產(chǎn)品小組的決策。這就為韓都衣舍的成員樹(shù)立了榜樣，這不僅保證了產(chǎn)品小組決策的權(quán)威性，還保障了小組制實(shí)施的嚴(yán)肅性。

其次，鼓勵(lì)犯錯(cuò)是小組制實(shí)施過(guò)程中最大的亮點(diǎn)。韓都衣舍的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單：為了培養(yǎng)產(chǎn)品小組的決策能力，必須通過(guò)犯錯(cuò)積累決策經(jīng)驗(yàn)，這與前文提到的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才一脈相承，屬于管理上的一種順承方式。

韓都衣舍的做法打破了傳統(tǒng)管理的條條框框，把“柏拉圖”式的管理方式帶入了現(xiàn)實(shí)并且取得了成功。在如今這個(gè)推崇個(gè)性化的時(shí)代，千篇一律的管理公式不再適用于所有企業(yè)，基于企業(yè)自身發(fā)展需求的個(gè)性化管理模式正成為企業(yè)管理發(fā)展的新方向。