引言

伴隨著中國經濟的快速發展，中國集團型企業數量日漸增多，企業跨地區、跨行業程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，企業之間的競爭和生存已經不僅僅局限在單體公司層面，而是變成了集團之間的競爭，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。

在集團型企業的經營管理中，委托人與代理人之間的委托代理關系需要通過一定的代理契約明確雙方的權利和責任，其中一個重要內容就是定義代理人的經營業績與報酬之間的對稱安排。

集團總部追求股東價值的最大化，而下屬企業管理層追求的是報酬的最大化和人力資本的增值，集團總部如何通過對下屬企業經營績效的合理評估，來引導、校正和激勵下屬企業經營者是當前企業集團在集團管控體系構建中思考的重要問題。而EVA近年來已成為企業集團在財務績效管理中追求硬績效的有力工具。

通過科學的績效評價結果，對經營者采取適當的激勵或懲罰措施來糾正偏離目標的行為，為集團的戰略決策提供可靠依據，有助于充分調動經營者的積極性，引導經營者的經營行為與集團目標趨同，最終達到管理者的利益和集團的利益統一，實現財務管控的目標。

本期連載將從EVA解決中國企業的什么問題、如何計算EVA和建立基于EVA的管理體系三個方面，就企業集團如何建立科學、合理、有效的EVA考核模式進行詳細介紹。本系列連載到此完結。

最后，結合華彩多年企業集團咨詢服務實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為集團財務管控應向“大財務”轉變——即樹立“大財務”理念、搭建“大財務”組織、推行“大預算”管理、打造“大資金”平臺、構筑 “大分析”體系。

【壹】核心知識點搶先看

一、EVA解決中國企業的什么問題

(一) 集團型企業績效評價之痛　　1、企業家之痛：剩余分紅權、經理層博弈、經理層短視、用規模換發展；2、集團公司之痛：與下屬企業確定績效指標中的去博弈化；下屬企業亂張口，亂要、亂占資源；多元化集團的多業務板塊比較；同一板塊不同下屬企業公平比較。

(二) EVA的革命之處：EVA是所有系統里面職業經理人和老板利益完全一致的一個系統。

(三) EVA在中國應用缺陷：精致化導向、輕資產導向、反向操作導向、去協同效應導向。

二、如何計算EVA：

1、EVA=稅后營業凈利潤-(投入資本總額*加權平均資本成本率)；2、稅后營業凈利潤=稅后凈利潤+利息費用+無形資產攤銷+遞延所得稅貸余額的增+研發支出的資本化金額-研發支出的資本化金額攤銷+人力支出的資本化金額-人力支出的資本化金額攤銷+品牌支出的資本化金額-品牌支出的資本化金額攤銷+XX支出的資本化金額-XX支出的資本化金額攤銷；3、投入資本總額=所有者權益+長期借款+應付債券+短期借款+遞延所得稅負債-遞延所得稅資產+研發支出的資本化金額-在建工程-現金和銀行存款+人力支出的資本化金額+品牌支出的資本化金額+XX支出的資本化金額；4、加權平均資本成本率 =(債務資本成本率×債務占總資本比例)×(1-稅率)+(權益資本成本率×股權占總資本比例)。

三、EVA計算的白氏簡化法：EVA=凈利潤-準資本成本(股東權益+其他投入)*期望投資收益率。

四、建立基于EVA的管理體系

1、建立管理體系前期準備：確立好EVA核算中心，建立EVA思維模式等；2、業務板塊價值診斷：所屬業務板塊資本占用和經濟增加值回報率的分析，確定正經濟增加值板塊、低經濟增加值板塊、負經濟增加值板塊；3、確定關鍵驅動因素：細分財務指標，確定經濟增加值的變動驅動因素，對標分析；4、以戰略為導向制定戰略規劃；5、編制基于價值的預算；6、其他基于價值的經營管理活動。

【貳】EVA解決中國企業的什么問題

一、集團型企業績效評價之痛

(一) 企業家之痛

1、剩余分紅權——我投資了一家公司到底回報率有多高才合理，職業經理人履職態度，履職能力如何，我拿什么標準來比較，怎么評價？2、經理層博弈——職業經理人秉持盡量少許諾，盡量多要資源的態度，出資人怎么激勵他？3、經理層短視——針對部分職業經理人只愿做促銷，不愿做品牌，只愿做制造，不愿做創造，我們怎么導向和改變他們？4、用規模換發展——規模越來越大，回報率越來越低，企業要求我發展，企業不停地要給我投資，老板最害怕的不是投資，而是越投資，沉沒成本會越高？

(二) 集團型企業之痛

1、與下屬企業確定績效指標中的去博弈化——與下屬企業確定短中長期財務指標確定不下來，下屬企業跟我們博弈，老是承諾的少，要的多。2、下屬企業亂張口，亂要亂占資源——很多下屬企業很無恥的是資源先占著再說，絕不落后其他下屬企業？3、多元化集團的多業務板塊比較——不同板塊，不同資產，不同管理成熟度的企業如何放到同一個標尺中對比？4、同一板塊不同下屬企業公平比較——同一個板塊不同下屬企業能比嗎，有些下屬企業資產很好，有些下屬企業資產很差，怎么比？

二、EVA體系的革命之處

EVA，這是目前財務領域技術含量最高的東西之一。EVA為什么技術含量這么高呢？舉一個例子。

一個企業家請了個職業經理人，開發了2000畝土地，2000畝上先開發了100萬方，每方凈利潤400塊錢，就是4個億的凈利潤，企業家非常高興，就給這個職業經理人配了股權。但經過提示，事實上一核算企業家發現職業經理人并沒有給他賺這么多錢。

企業家的錢是這么算的，他拿地的是一片灘涂地，非常便宜，一畝1.5萬或2萬，后來長江大橋一通，土地成本到30萬/畝，企業家算利潤的時候是按當地拿地的時候2萬元來算的，其實正常算利潤應該土地價格按我開工的時候周邊的地價到多少了來算,就是算團隊的增加值是多少，EVA就是算團隊增加值。EVA比利潤更客觀，算到底團隊增長了多少。

我們再進一步算，就發現這個項目還少賺了錢，集團內部本身有建筑公司，做房地產的為了讓建筑公司拼命給他開工，迅速開盤銷售，鼓動老板提前把資金結給建筑公司，讓建筑子集團的老總為他大干快干。因為民企里面為了更有積極性，基本都是大承包制。

為什么這個都有錯呢？因為房地產行業都在拖款半年以上，這個企業家沒給建筑公司拖款（雖然是自己的下屬企業，但完全市場化運作了，其實應該市面上的一致），這個資金就沒利用充分。EVA就這么狠，把這塊錢都算出來了。

另外，EVA還可以算得出來，這個職業經理人為了讓這個樓盤銷得很好，一下子花了數百萬數千萬的廣告，這個是不是應該算成本，如果按照傳統會計學會算成本，但是我們不算成本，因為數千萬一下子投下去以后，一下子把品牌建立了，二期、三期、四期、五期還可以跟著賣，這部分事實上可以分十年或八年攤完，所以我們也要公平，不該算給他的而不算，不該攤給他的也不要耍賴。

迄今為止，只有EVA是所有系統里面職業經理人和老板利益完全一致的系統。在經理班子和董事會的博弈中，到目前為止，會計學的歷史自從復式記帳法有了以來就在幫企業賺錢，但直到EVA出現才第一次把老板的利益和職業經理人的利益高度統一在一起，但凡職業經理人能增加EVA，一定是對股東有好處，但凡要損害EVA，股東也就受損，我們從EVA就能看出好壞。

在EVA之前，我們沒有任何工具可以搞這個事，包括風險管理都達不到，因為是做單向的。EVA的革命性意義就這么大，這是到目前為止財務領域最富技術含量的東西。

三、EVA在中國應用的缺陷

(一) 精致化導向。EVA會鼓勵高度精致化公司，粗放式大進大出型的公司用EVA會吃虧的。但不要忘了，在產業不成熟，前景不明朗的時候，我們需要探索式發展，這才會有未來，但同時但EVA會變負。

(二) 輕資產導向。上次我去某貿易型央企，他們說我們最近搞貿易實體化，效果很好，但一引入EVA我們業績就為負，事實上誰都知道貿易實體化其價值非常大，所以EVA更適合于小國寡民緩慢式老齡化發展，它不適合掠奪式、海盜式、成吉思汗式發展。大家一定看清楚，看清楚這點后，我提出來不均勻式導入EVA法，有些公司導入，有些不導入，有些強導入，有些弱導入，有些全導入，有些半導入，又把這個問題開創了一個理論新局面。

(三) 反向操作導向。很多職業經理人按照EVA怎么高怎么來，只做對EVA提高有利的事，盡管說EVA提高了以后對股東也是價值同向的，但是算EVA和去圍繞商業本質增加客戶的滿意度，做創新，最后提高EVA還是兩碼事。真正的天才是懵懂無知的，但凡是技術性天才都達不到很高的高度。還有反周期波動導向，會出現錯分波動，它不會和周期同向運動，資源漲了，資源跌了，它可能來算資源漲跌的帳，可能會出現反周期波動。

(四) 去協同效應導向。因為有些東西是不賺錢的，雖然EVA是為負的，但是會提高集團的收益率。一旦導入EVA，就怕出現去協同效應導向。

【叁】如何計算EVA

一、EVA計算公式

二、EVA與利潤的區別

三、稅后凈營業利潤

稅后凈營業利潤=稅后凈利潤+利息費用+無形資產攤銷+遞延所得稅貸余額的增加+研發支出的資本化金額-研發支出的資本化金額攤銷+人力支出的資本化金額-人力支出的資本化金額攤銷+品牌支出的資本化金額-品牌支出的資本化金額攤銷+XX支出的資本化金額-XX支出的資本化金額攤銷

首先是稅后凈營業利潤+利息費用，因為我們在不同的銀行里貸款，所以這個利息還算回來，算企業的收入，不要拿掉，雖然交了利息，但交的利息也是企業的掙的；還有無形資產攤銷，正常無形資產都要攤掉的；還有遞延所得稅余額的增加，這個應交沒交的所得稅，企業不能說所得稅該交就掛在帳上；長期品牌投資，長期的人力資源投資，比如說構建一個培訓中心，買來一套好的課程，引入高級職業經理人，這都敢做，鼓勵職業經理人放開做。事實上，企業都知道這么大的東西攤下去短時間里面還是總能砸出水花了，企業攤10年的話，今年這塊也減掉的，企業總共收入都算在企業的收入里面。

四、資本成本及其計算方法

資本總額×加權平均資本成本率=資本成本

(一) 如何正確理解投入資本總額

企業投入資本總額=所有者權益+長期借款+應付債券+短期借款+遞延所得稅負債-遞延所得稅資產+研發支出的資本化金額-在建工程-現金和銀行存款+人力支出的資本化金額+品牌支出的資本化金額+XX支出的資本化金額

我們給企業算稅后的凈營業利潤算的很慷慨，但投入資本也算的很大，所有者權益，股本還是累計沒分的多少，長期借款多少，都算我投給企業的；還有應付債券，融資債券總要付吧，應付債券也算是東家投給企業的；遞延所得稅負債，沒交掉的稅剛才算企業收入；還有再加上研發之初的資本化金額，把今年的攤掉以后企業一共投了10個億，攤掉1億，9億算我投給企業的；在建工程不算，因為它不產生效益；還有現金減銀行存款，就是因某種不適用老放在銀行里面，這種是減掉的，不算給企業使用的，這些都屬于投入的資本總額；還要再加上研發支出金額，人力資源等等，把今年的拋掉以后，長期攤的都算董事會給企業的投資。

(二) 加權平均資本率

加權平均資本成本率=(債務資本成本率×債務占總資本比例)×(1-稅率)+(權益資本成本率×股權占總資本比例)

(三) 債務成本率

債務成本率=(銀行不同借貸債務成本率×銀行不同借貸金額占總債務比+公司(企業)債成本率×公司(企業)債金額占總債務比+世行貸款項目成本率×世行貸款金額占總債務比+信托融資成本率×信托融資金額占總債務比+民間借貸成本率×民間借貸金額占總債務比)/總債務

債務成本率，很多企業是用銀行貸款利息來代替，其實是不對的。事實上一個企業的對外借款會很復雜，為了簡化我們會用貸款利息，事實上沒那么簡單，我們的借貸是多方面的。

債務成本率怎么算呢？銀行向不同借貸債務成本率×銀行不同借貸金額占總債務比。不同的商業貸款，不同的利率，不同的貸款部分占總金額多少，再加上發了公司債沒有，發了企業債沒有，公司債找證監會發，企業債找發改委發，銀行貸款有沒有，信托融資有沒有？民間融資有沒有？不同的比例，不同的利率，最后加權平均，構成了債務成本率。

(四) 權益資本成本率：Ke = Rf + Beta ( Rm – RB )　　Ke = 權益資本成本率；Rf = 無風險報酬率(長期國債的利率)；Beta=風險指數；Rm = 市場投資組合的長期平均年收益率；RB = 長期的平均無風險報酬率；B = 單個股票的變動率與市場投資組合回報風險的衡量值。

真正的學問在這里，出資人的錢，股東方的權益成本，出資的錢到底算多少，還有沒分紅的錢收益率到底算多少？我既可以算我投資所得，也可以按長期國債算；企業高風險的，我算超高成本率；企業如果做房地產，沒有20%不干；企業做零售3%就行；水務企業1%都可以。

真正難的是權益資本成本率，權益資本成本率，一個是當初的注冊資本金，另一個產生的利潤沒分紅的部分，就這兩塊構成權益資本。權益資本成本率怎么算呢？權益資本放在帳上，如果不放我拿出去投資總有回報的，因此企業應該給我回報。

首先是無風險報酬率RF長期國債利率有多少，再乘以風險系數，RM就是長期的市場組合投資的長期平均年收益率。比如說，中信下面有好幾個基金運作得很好，或者全中國找出30個運作最好的基金，他們連續幾年的投資綜合我們平均下來修正一下就差不多這個數字。另外，長期的無風險報酬率是公共數據，不同上市公司，企業們看風險系數是不一樣的，長期國債的數字是一樣的，MRP是一樣的。

五、EVA計算的白氏簡化法

關于EVA還有個白氏簡化法。EVA≈凈利潤-股東權益×應得投資回報。企業用企業的凈利潤，比如企業產生1000萬的凈利潤，股東權益放在企業帳上3千萬、5千萬，股東權益到社會上投資總應該產生正常3%、5%的回報，3000萬、5000萬×5%的回報，從1000萬利潤里面一減我就能得到大致EVA。

【肆】建立基于EVA的管理體系

一、建立管理體系前期準備

使用EVA這個管理工具的前提必須是確立好EVA核算中心，同時也將作為績效評估中的責任中心。通過縱橫兩個維度，形成完整的覆蓋層級與橫向的資源配置體系和核算中心。EVA核算中心的工作主要是確定EVA調整科目、確定稅后凈營業利潤測算原則、確定債務成本測算原則、確定權益資本測算原則。

其次通過徹底的培訓，建立EVA 思維模式。啟動EVA項目，培訓員工是最重要的一方面。EVA不僅代表著企業衡量業績和員工獎勵方式的變化，還意味著企業從獎勵體系到生產第一線各種流程的資金分配的所有傳統慣例都要改變，建立起新的思維模式。這種思維模式可以引發人們行為的變化，造就成功的團隊。

在理想情況下，建立EVA思維模式應該按照從上到下的順序。在企業管理高層接受EVA之后，就必須讓企業的全體員工了解EVA的基礎知識。

二、業務板塊價值診斷

通過對所屬業務板塊資本占用和經濟增加值回報率的分析，可以讓管理層清楚知道哪些板塊占用了集團大量的資本、它們的價值創造情況如何，哪些公司正在創造價值或者毀滅價值，有助于制定相應的價值提供戰略規劃、計劃預算和價值提升策略。

三、確定關鍵驅動因素

通過將經濟增加值分解為更為詳細的指標，尤其是財務指標，從而對影響經濟增加值的變動因素(關鍵驅動因素)由絕對值轉化為比率指標，從而更好地反映它們對經濟增加值的影響程度。

將比率指標與對標公司進行詳細對比，尋找在行業中的優劣勢。通過對自身歷年數據以及對標公司和行業數據的比較和分析，總結企業優勢和劣勢，以行業先進企業為目標，提升核心競爭力，努力成為行業優秀企業。

根據不同所屬公司所處的行業以及其業務和資本規模等，找到與之相應的最敏感關鍵價值驅動要素來提升經濟增加值，從而始終做到有效地提升企業價值，實現企業價值的長期健康增長，最終達到戰略規劃的要求。

四、以戰略為導向制定戰略規劃

為了最大化股東價值，戰略規劃過程必須以價值為導向。戰略規劃的目標是設計、選擇和實施價值最大化戰略。

五、編制基于價值的預算

基于價值的預算編制應該從戰略規劃和年度經營計劃為出發，并根據管理層和市場的預期制定，應充分考慮企業整體運營的風險和行業發展狀況，以可靠的行業及競爭對手對標和業務財務數據分析作為依據。

預算的內容包括預算分析、預算執行預警和模擬不同財務風險和經營風險為基礎的風險財務預算，從而為管理層的價值提升決策提供支持，實現對預算編制、修改和預算完成分析全過程的實施監控

六、其他基于價值的經營管理活動

建立基于價值的投資決策管理流程；建立基于價值的兼并收購流程；利用EVA評估新上項目或產品；通過EVA改善采購過程來提高利潤率。

EVA要真正發揮作用，必須完全融入企業的戰略管理體系，或者說企業的管理必須以價值提升為核心。

通常公司的戰略規劃往往與業務計劃脫節、經營計劃又往往與公司的預算脫節。而實施EVA價值管理的公司，為使股東價值最大化，戰略規劃過程本身必須以價值為導向，企業的戰略規劃、經營計劃和預算也必須緊密銜接。

將資源配置在那些能創造價值的業務單元，并根據企業的戰略規劃和EVA創造能力，設計不同的價值提升策略。對現有資產進行全面管理，處置不創造價值的資產，調整現有資源配置，改善現有資產的價值創造能力，對投資回報率高于資本成本率的項目，加大投資規模，提高總體資產的價值創造能力。

企業在設計價值提升策略后，需要找到提升EVA的關鍵驅動杠桿(關鍵驅動要素)，尤其要找到企業最敏感的關鍵價值驅動杠桿。企業的關鍵價值驅動杠桿在企業不同的下屬公司是不完全一樣的，需要根據不同下屬公司所處的行業以及其業務和資本規模等，找到與之相應的最敏感的關鍵價值驅動杠桿來提升EVA，最終達到企業戰略規劃的要求。

【連載結語】集團財務管控向“大財務”轉變

縱觀中國的集團型企業，集團管控的現狀參差不齊，少量優秀集團通過管控，放大了集團的協同效應，發揮集團的變形金剛效應，有效的進行資源整合和市場整合，然而大部分集團化企業卻淪為單純的出資人，用單體公司的手法管理集團，導致集團“聯而不合，集而不團”，缺乏競爭力的下屬企業往往成為吃大鍋飯的“無底洞”，競爭力強的下屬企業又片面強調“獨立法人”地位抵制集團總部集團管控，導致集團總部空心化、文職化，核心功能無法發揮，集團總部陷入難以發揮業務增值、價值創造功能的困境。

在國際金融市場動蕩不安、歐債危機風云尚未完全散去，國內產能過剩矛盾日益突出、經濟結構調整力度持續增強的大環境下，企業經營的難度不斷加大。在這個艱難的時期，做為大企業集團的財務管理如何實現管理轉型和功能提升？作為經營者事業伙伴的新角色如何扮演和作用發揮？

結合華彩多年企業集團咨詢服務實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為集團財務管控應向“大財務”轉變，即樹立“大財務”理念、搭建“大財務”組織、推行“大預算”管理、打造“大資金”平臺、構筑 “大分析”體系。進而實現對環境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經營更主動地引導和對風險更有效地防控。

一、精細化財務管理，樹立“大財務”理念

企業任何一項經濟活動都與財務有關，財務管理的觸角應延伸到企業生產經營的每一個環節，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業務活動的細節，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業創造經濟效益。

樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。

財務部門還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同匯簽、收付款審核監控“環環相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業務流程，到一線業務部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業務流程、好的管理經驗，總結優化管理程序及制度。

二、上下緊密協調，搭建“大財務”組織

組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。搭建“大財務”組織就是要以集團的戰略目標、組織架構和財務管控模式為依據，通過設計集團財務組織體系，明確各財務管理層級職權，設定財務部門職能，合理劃分母子財務管控權限來實現集團財務管控的目的。

對于企業集團而言，企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業構成的企業群體，通過協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢。

集團“大財務”組織的搭建首先要做好明確集團財務組織各層級的功能定位和職權，使得集團董事會、各專業委員會、總部財務管理部、財務中心、結算中心、下屬企業財務部門在集團龐大復雜的財務管理體系下各施其職、作用發揮；其次要根據“大財務”理念，優化總部財務管理部門的職責和崗位設置；通過交易性工作與共享服務中心的職責劃分，使得總部財務部門按照管理專業化和提高工作效率的要求，將總部財務部門從繁瑣的日常會計處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到財務管理、分析、建議、決策中去，切實發揮集團財務管理總部在集團財務管理中的監督、指導、服務、決策的角色作用；最后要通過管控權責界面與核決權限表，合理劃分集團財務管理權限，并通過制度流程予以固化。使得集團財務部門都能清楚的了解自己在集團總目標實現過程中應承擔的職責和擁有的權力。

三、全面統籌規劃，推行“大預算”管理

全面預算管理是現代企業集團管理現代化的標志，推行“大預算”管理就是指企業集團要全面統籌規劃，建立上下一體的集團全面預算管理體系，并將集團全面預算管理體現構建成為向上有效承接集團戰略，向下統籌日常經營活動的集團有效管理工具。實踐證明，預算管控可以幫助管理者更加有效地分配資源、實施控制和考評，全面預算管理對于貫徹企業戰略、培養企業遠見和管理者能力、提供績效考評客觀標準以及促進內部溝通協調，都起到重要的作用。

集團推行“大預算”管理首先要求企業集團建立健全的預算管理組織，合理劃分預算決策機構、預算管理機構、預算執行機構三層級在集團全面預算管理中的人員構成、功能定位及管理職權。

其次在預算編制過程中，要堅持上下結合、自上而下的預算編制原則，通過上下結合，確保預算貼近各公司實際情況，使各成員公司都積極參與到集團預算的編制過程中，使得預算目標具有可操作性；通過自上而下，確保集團預算體現集團管理意圖和戰略目標，各成員企業在不確保集團戰略目標達成的大方向下開展經營活動，使得預算目標更具指導性。

最后，在預算執行過程中，要實現預算執行—分析—調整—考評的管理閉環。在預算執行過程中形成“金字塔”式預算執行責任體系，并通過預算執行監控和預警手段保證預算的的有效執行。在預算分析中，要建立預算定期分析糾偏機制，通過定期組織預算糾偏活動和編制預算執行情況分析報告，準確了解預算執行情況、造成差異的主要原因及后續改進措施。在預算調整管理中，一方面集團要嚴肅預算調整審批權限，維護預算的嚴肅性；另一方面應根據外部經營環境變化和企業經營情況，適時主動進行預算調整。在預算考核管理中，集團應堅持對預算目標的制定情況和達成情況進行考核，通過預算考核衡量企業經營結果、激勵預算管理和目標實現。

四、利用優勢資源，打造“大資金”平臺

資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。集團應利用優勢資源，打造“大資金”平臺。

“大資金”平臺打造首先應進行集團資金集中：為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業的共識。集團公司結合自身實際及資金管理基礎，靈活運用統收統支、撥付備用、財務公司等集團資金管理模式實現集團對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險。

其次要統籌資金預算管理，通過統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。

第三要利用規模優勢，降低融資成本。集團通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出；通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。

六、拓展財務分析，建立“大分析”體系

一個企業的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業其他因素的影響，如企業的經營策略、產品的生命周期、員工的協作精神等?，F有的財務分析方法只是對企業可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。建立“大分析”體系就是要穿透數據追溯業務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業務運營的過程，拓展分析范圍和內容，發現與同行業先進企業各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業經營發展戰略提供有利支持。

“大分析”體系的建立首先要明確使用者的需求，捕獲使用者“真正需要了解的信息” 這也正是許多財務人員素質欠缺所在，“重技術，輕目的”，過多注重很快給出一個數字量化的結果， 而不去認真思考該數字是否真正有效地回答了報告閱讀者所提出的問題。因此，分析前的溝通至關重要，給使用者“提出真正問題的機會”。

“大分析”體系的建立還必須依托企業的信息化系統，財務信息系統是實現管控的有力保障，在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，統一信息管理軟件、統一信息編碼標準、提高數據共生性和勾稽關系，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。