假設我們已經識別出了麻煩、問題所有者和成功標準。現在，關于你想要解決的這個問題，全盤圖景正在慢慢浮出水面。但是，在解決任何問題的過程中，你能做到的事情都是有限定條件的。我們需要意識到 這些約束的存在。
我們應該從問題所有者的角度出發，來對約束進行定義。但問出“你是否面臨什么約束”這樣的問題，估計得不到什么有用的答案。現實可行的方法，是去考慮三種類型的約束。
第一，永遠都存在的對成功標準的約束。這些約束源于此問題與其他目標和承諾的沖突。雖然取得你定義之下的成功是你的首要目標，但 很可能并非你的唯一目標。舉例來說，當唱片公司將收入定義為關鍵的成功指標時，實際上就是在假設，公司必須保持最低水平的盈利能力。 在當年和接下來的一年，唱片公司可能會專注于獲得既定收入和達成利潤的目標上。這樣的專注度就是對解決方案的一個約束。這些約束可以令成功的標準更加落地——成功就是成功，但不能不顧一切、破釜沉舟地 去爭取。我們應該盡早識別出這些權衡因素。
第二，問題是所有者的資源和能力，可能也會形成對解決方案的約束。我們之前講道，如果問題所有者是RIAA，那么其有限的能力就會 將某些類型的解決方案排除在外。如果某家唱片公司是問題所有者，那 么其能力約束就變得不一樣了，而且非常重要。能力欠缺的原因之一， 就是組織中數字化技能的缺位。
第三，經常會存在對問題解決流程本身的約束。舉例來說，時間、 預算限制，保密約束，都不允許你去接觸某些你希望接觸的人和信息。 將解決問題的整個過程公開，有時可能會因為這個公開性而令問題進一 步惡化。“恐慌之中的音樂行業拉起緊急特遣部隊來應對猖獗的盜版行 為”，這樣一個新聞標題，是問題所有者無論如何也不想看到的。
在問題解決工作的早期針對約束進行討論，可以節省許多時間和精力。埋頭研究解決方案，結果后來才意識到方案與此前沒發現的約束有沖突，簡直是巨大的浪費。但是，在關于約束的最初討論過程中，我們要保持半信半疑的態度。如果我們找到了太多的約束，最后可能會將問 題定義為在什么都不改變的情況下讓麻煩從眼前消失。這是不可能完成 的任務。如果問題所有者不在某些情況下松開面前的約束，那么基本不 會有什么問題得到真正的解決。
舉例來說，音樂行業應該認識到，使收入增長以及盈利能力恢復到 之前的水平，是不現實的。但是，我們很可能不會在第一次討論中就產 生這樣的認識。對約束進行重新評價的需要，以及適當放松約束的可能 性，是我們在問題解決的整個過程中定期回顧問題的原因之一。
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