如何組織開展人力成本的預算？
我分享8個重要的操作步驟；
第一、厘清人力成本的主要范疇并安排預算的培訓及分工，其中有一個關鍵性的問題，就是人力成本到底包括了什么？人力成本分成三種形態1、直接支出，2、間接支出，3、隱性支出，人力成本中比較重要的費用。
第二、每項人力成本的核算口徑及歸屬辦法要確定，人力成本是我們的口語化，嚴格來講不能叫人力成本，因為成本和費用是不一樣的，正常嚴格來講應該叫人力費用，是因為我們喊慣了口頭禪人力成本，但是在科目上一般都要叫人力費用。
第三、測算各項費用率和人均額，額、率、人、效，我們看每個費用的時候，一定要看額率人三個要素，這是三個最基本的要素，比如福利費用，福利費用包括我們逢年過節給人發的一些東西、去旅游組織內部的活動等等，這些都屬于福利的范疇，那么我們就要看福利費用額，還要看福利費用率，要看人均福利費，因為你不能只看這個月花了多少錢，這一年福利費用花了多少錢，如果你看這個而看不到背后的本質，你也沒有辦法做有效的預算。
第四、通過各主要費用的費用率，反推費用額與人均費用，首先我們要知道過去，我們講經營報表讓我們知道過去到現在，人力成本預算是要知道未來，那么過去到現在我的主要費用率，費用額是多少？再來反推費用額和人均費用。
第五、依據戰略與年度計劃對重點項目進行獨立預算，剛才講所有企業的預算，首先是基于對未來戰略的實現，還有對來年計劃的規劃得出來的，但是當然我們要提出重點項目進行獨立運算，是什么概念？人力的費用項目有很多，但是通常來講與人相關的費用項目，一般的花費都不會很少，但現在即使不少也有多有少，多的我們叫重點項目，在預算管控的課堂講過一個經驗數據，就是當一個費用科目他占你的營業額占到0.5%的時候，這個費用科目通常都會成為一個重點項目，但是我想0.5是講一個經驗數據，有一些毛利很低的企業，這個0.5就得往下降一點點了，但是在一個正常的毛利企業只有0.5上下，就會成為一個通用的經驗數據。
第六、評估預算與現實的差距，比如說工資費用率，假設你公司是20%，上一年做5,000萬，20%的工資費用率，上一年你花了1,000萬的工資除以12個月的月均，預計有80多萬，每個月有80多萬的工資發出去，你要做下一年的人力成本預算管控的時候，這個20%，你假設我覺得這是相對合理，而我們下一年的營業額只有4,000萬×20%就變成800萬，除以12個月平均每個月只有60多萬，問題來了，這就是預算與現實之間的差距。
因此有差距并不是說我不能實現，只是說要展開優化計劃，你要組織優化，我能不能夠保持20%的工資費用率，如果不能保持就要妥協，假如員工都發的是固定工資4,000萬的營業額還發一年1,000萬的工資，那你的工資費用率就變成25%，老板壓力就很大了。
如果預算遠低于現實，現在是25%的工資費用率，現在如果我不去優化，那么我的工資費用率變成25%，你必然會面對砍組織、砍業務、砍預算，如果你不這樣做，工資費用率就不可能維持20%，會變成25%，多了5個點的工資費用率，你的利潤率就直接下降5個點。
第七、綜合初步預算，以及要充分的考量策略和計劃的關系來確認費用的預算，把剛才我們講的每一個重要的費用科目，人力成本的費用科目都單獨造表，造預算完之后要跟現實和策略之間去匹配，要結合現實，比如受疫情的影響，公司營收大幅下降，必然要調低人均福利費用，那么這個時候就要區分。
我把福利分成兩種類型，第1個叫剛性福利，第2個叫彈性福利，剛性福利就是你不給員工就會抱怨，比如逢年過節發了過年費、過節費，這種剛性福利，我們盡量保證，除非公司經營不下去了，實在沒錢很落魄，那就是另外一個問題，但其他的福利就可以刷減，比如說旅游一定是彈性費用、還有一些增值福利，比如說體檢你可以降低標準，降低頻率都可以，這種是偏彈性的，就是可以給，可以不給。
第八、把所有的東西匯總起來，然后分解到各單元，這里面特別講一個概念，就是我整個公司匯總完之后然后再分下去，因為整個公司有一個大的人力成本預算，公司批準的整體預算再來分到每個單元，人力成本是跟很多費用科目不太一樣，它跟目標不一樣，目標跟費用預算的邏輯有區別。
我不建議公司定個目標再分解下去，這是個錯誤的做法，比如我們定一個億的目標，然后你們各自來領，這個目標永遠是老板的目標，不要這么干沒有好處的，有人講怎么用呢？我們是反過來的，先讓他們自己定目標然后匯總，也就是說理論上講目標是由下而上的，但是費用和預算必須是由上而下的，這是在操作當中最大的區別。
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